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L'Espagne et la formation de multinationales européennes des non ferreux

Gérard Chastagnaret
p. 9-26

Résumés

L'Espagne a constitué le terreau de précoces ou futures multinationales dans le secteur des non ferreux. L'histoire de ces entreprises, fondées entre 1853 et 1881 (Peñarroya, l'Asturienne des Mines, Río Tinto…), permet de comprendre le rôle de l'espace dans l'évolution des grandes compagnies transnationales. Les cadres spatiaux fondateurs peuvent donner naissance à des stratégies de fidélité aux sites de production et aux marchés. Cette stabilité dans la durée permet certes d'éviter les incertitudes du changement mais donne naissance à des risques d'engourdissements. Face aux nécessités d'une dynamique de croissance, les espaces sont appelés à être repensés et reconstruits en fonction des besoins en capitaux, de la recomposition des marchés ou de la mise en place de nouvelles structures de production. Ainsi, parmi les compagnies transnationales des non ferreux implantées en Espagne, seules ont connu le succès sur le long terme celles qui se sont préparées culturellement à remettre en cause leurs propres assises spatiales.

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Entrées d’index

Géographie :

Espagne

Chronologie :

XIXe siècle
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Texte intégral

1Avec une dissociation spatiale engagée de longue date entre des sites d'extraction disséminés sur tous les continents, des lieux de traitement à la géographie encore souvent liée à l'histoire de l'industrialisation, et des marchés soumis depuis longtemps aux logiques de la mondialisation, les grandes compagnies minières font facilement figure de pionnières de la « multinationalisation », au point que leur accoler le qualificatif correspondant relève de l'évidence sinon de la tautologie. La recherche sur la genèse du phénomène se heurte pourtant à plusieurs difficultés. Celles-ci ne tiennent pas à l'information, largement accessible, ni même à l'anachronisme du mot. Certes, avant 1914, il est inusité et les compagnies affichent volontiers leur enracinement, celui de leur capital et de leur statut juridique, avec la Compagnie française des mines du Laurium ou la Compagnie française des mines de Huelva, ou celui de leur première implantation minière, comme la Compagnie Royale Asturienne des Mines, mais ces appellations ne freinent en rien les logiques de l'internationalisation.

2En fait, le problème majeur est celui de l'interprétation des situations réelles en relation avec les connotations du mot de multinationale en termes de géographie, de stratégie et de puissance. C'est pourquoi, sans verser dans le nominalisme inhérent à toute définition, il est apparu nécessaire de préciser un certain nombre de critères dégageant des seuils à partir desquels le concept de multinationale peut trouver une légitimité d'application. De manière volontairement très fruste, deux critères ont été privilégiés. Le premier est l'existence d'une dissociation spatiale, au moins partielle, entre le capital, l'activité et le marché ou à l'intérieur de ces différents domaines. Nécessaire, ce critère est cependant loin d'être suffisant, d'autant qu'il n'échappe pas à des ambiguïtés : ainsi, pour les Schneider, le fait d'acheter une concession de minerai de fer dans le Sud de l'Espagne dans les années 1890 ne leur confère pas pour autant le statut de multinationale, l'opération relevant d'une anticipation sans doute plus spéculative que productive, comme en ont eu des dizaines de sociétés1. L'autre critère, celui de la taille est en fait beaucoup plus sélectif. Il conduit en effet, dans le cas espagnol, à éliminer l'immense majorité des sociétés étrangères venues pour exploiter une ou plusieurs mines moyennes, avec profit parfois, mais sans poids productif suffisant, ni pour risquer d'altérer le principe libéral de la concurrence pure et parfaite, ni pour être réellement confronté à des problèmes de stratégie spatiale. Ainsi, les trois petites compagnies anglaises de Linares dont le seul principe d'activité est l'exploitation de leurs concessions initiales pour vendre du plomb sur le marché britannique ne sauraient être considérées comme des multinationales, même en germe, en dépit d'une prospérité étalée sur un demi-siècle.

3Aussi fruste qu'elle puisse paraître, cette proposition de décryptage de la genèse des multinationales à travers le seul croisement des grilles d'espace et de puissance devrait avoir au moins pour vertu d'éclairer une question majeure : l'espace joue-t-il un rôle discriminant dans l'évolution différentielle des grandes compagnies, entre celles qui jouent la stabilité de leurs cadres spatiaux sur la très longue durée et celles qui ont intégré l'idée que l'espace n'échappait pas au temps et que la permanence d'une puissance impliquait aussi une aptitude à construire et reconstruire ses espaces?

4Les éléments de réponse à cette question seront recherchés par l'examen des jeux d'espace, d'abord dans la formation des grandes compagnies européennes de non ferreux, au cours du XIXe siècle, puis dans leur fonctionnement sur la longue durée.

L'espace dans la formation des grandes compagnies

Risques d'équivoque

5Extraire, transformer, vendre : transposé en termes spatiaux, ce triptyque suggère que la mine peut être, dès le XIXe siècle, un des domaines privilégiés d'application de la division internationale du travail ricardienne. De manière plus implicite, et donc plus insidieuse, cet énoncé de verbes « vertueux »  enferme les multinationales dans une logique productive, voire fonctionnaliste, avec même, en arrière-plan, l'image emblématique de la filiale assurant la fourniture de la maison-mère en matières premières. Or, ce type de raisonnement est très réducteur et parfois même inexact, pour deux raisons principales. La première est que les motivations qui conduisent des promoteurs à engager une initiative minière hors de leur cadre national peuvent être très variées. Par exemple, l'intérêt belge pour la houille espagnole au début des années 1830 s'explique par toute une combinaison de facteurs :

6- des motifs politiques qui conduisent John Cokerill à souhaiter s'éloigner de la Belgique indépendante,

7- la saturation de l'espace national belge, en termes de concessions et de marchés,

8- et enfin de multiples illusions, sur la commande publique militaire, sur la qualité de la houille asturienne, sur les virtualités du marché intérieur espagnol et enfin sur la possibilité de concurrencer la houille britannique en Méditerranée.

9Nous aurons l'occasion d'insister sur le rôle des imaginaires et il ne faut surtout pas oublier que la motivation la plus communément partagée n'est pas le souci productif, mais la volonté de profit. Celle-ci s'appuie en général sur la production, mais elle peut la déborder, en particulier dans le cas de l'activité minière qui offre de multiples possibilités de jeu spéculatif sur la plus-value.

10Enfin, l'analyse des stratégies spatiales doit prendre en considération l'articulation de l'ensemble des champs où elles peuvent s'exercer : l'origine du capital, les lieux de production, les zones de vente sont les plus immédiatement perceptibles. Mais on ne saurait oublier deux autres domaines :

11- le juridique, trop souvent confondu avec le capital : dans certains cas, dès le XIXe siècle, le choix du pays-siège prend en considération la législation sur les sociétés, qui conforte certaines implantations anglaises ou explique des transferts en Belgique au début du XXe siècle; dans d'autres cas, notamment pour la France, c'est l'accès au marché boursier qui explique le choix de la nationalité;

12- l'emploi : certes, au XIXe siècle, la mobilité des travailleurs ou la recherche de l'emploi à moindre coût sont très loin de jouer le même rôle que dans la seconde moitié du XXe. Les stratégies de ce domaine ne sont toutefois pas absentes, aussi bien par déplacement de personnel technique, des ingénieurs aux simples ouvriers qualifiés que par utilisation de toutes les ressources pour jouer sur les inégalités salariales.

Un terrain privilégié

13Ces remarques méthodologiques doivent inviter à la défiance envers les approches trop générales. Le cadre retenu ici est restrictif à plusieurs titres. Il ne traite pas des matières minérales énergétiques, ce qui exclut les compagnies charbonnières et surtout pétrolières. Il ne concerne que l'Europe d'avant 1914, ce qui conduit par exemple à ne pas évoquer la genèse des grandes compagnies américaines productrices de cuivre. Au sein même de l'Europe, les exemples seront pris uniquement parmi les entreprises nées à la faveur de l'exploitation du sous-sol espagnol. La restriction est en fait moins forte qu'il ne paraît, l'Espagne ayant véritablement constitué la matrice de la plupart des grandes compagnies européennes productrices de non ferreux, la principale exception étant celle de la Vieille Montagne. Le terrain espagnol présente un autre avantage, celui de la précocité, puisque toutes les compagnies considérées, l'Asturienne des Mines, Tharsis, l'Orconera, Río Tinto ou Peñarroya sont déjà en place au début des années 80, soit plusieurs décennies avant la formation des grandes compagnies américaines au Chili. L'Espagne se prête donc tout particulièrement à une réflexion sur les genèses. Cet objectif explique le choix de 1914 comme borne de l'observation : les compagnies sont ensuite confrontées à de nouveaux enjeux, notamment « l'intercontinentalisation »  de leurs activités, qui témoignent précisément de l'achèvement de l'ère des mises en place.

14Le problème de la pertinence de la division fonctionnelle des espaces sous-jacente à toutes les analyses marxistes de l'impérialisme constituera le fil conducteur de notre réflexion. Les deux éléments de ces analyses, essentiels pour notre propos, sont, d'une part l'idée que la division internationale du processus productif (DIPP) limite aux seules opérations de traitements primaires les phases du processus métallurgique réalisées dans le pays fournisseur de minerai et, d'autre part, que les stratégies commerciales des grandes compagnies sont orientées vers les seuls pays industrialisés. Alors même que le pays n'est nullement en situation coloniale, ce cadre de questionnement mérite d'être appliqué à l'Espagne pour deux raisons : la première est que cette grille de lecture a été utilisée pour le cas espagnol; la seconde est que le problème de l'attitude à l'égard du marché intérieur espagnol, officiellement nul ou pratiquement nul, constitue l'un des problèmes les plus intéressants de la stratégie des multinationales en gestation.

Echelles et jeux d'espace dans la formation des grandes compagnies

15Toutes les grandes compagnies étrangères nées de l'exploitation du sous-sol espagnol se forment en moins de trente ans, depuis la reconversion de l'Asturienne vers le zinc en 1853 jusqu'à la formation de Peñarroya en novembre 18812. Aucune des créations ultérieures n'atteint une surface internationale majeure : ce constat concerne notamment les initiatives allemandes apparues à partir de 1885. Cette étroitesse relative de la « fenêtre »  chronologique ne doit pas être mise au compte de la conjoncture, élevée jusqu'à 1877 avant de basculer dans la dépression, mais des limites du sous-sol espagnol : le troisième quart du siècle voit la mainmise sur presque toutes les grandes opportunités du sous-sol espagnol, Peñarroya elle-même repose sur des concessions déjà acquises depuis longtemps par ses fondateurs. La seule véritable exception est la compagnie de Sierra Menera, créée par des capitaux basques, mais elle concerne un secteur, le minerai de fer, dont la conjoncture d'après la première guerre mondiale interdit toute réelle envergure internationale. Les autres initiatives ne portent que sur des restes ou des marges, dont les promesses de grandeur parfois affirmées ne peuvent relever que de l'illusion ou de l'escroquerie.

Savoir décrypter et gérer les échelles

16Les remarques sur les gisements soulignent déjà l'importance de la gestion des échelles dans les réussites. Toutes se sont accompagnées d'une aptitude à combiner des échelles différentes et notamment, à savoir lire et traiter le local : l'international ne doit pas occulter les micro-cadres. En voici plusieurs illustrations. La première, négative, est l'échec de Deligny dans l'exploitation des pyrites de Huelva. Fasciné par les amas de minerais, il se lance dans de vastes projets à dimension internationale en oubliant simplement les problèmes locaux de transport alors qu'il est lui-même ingénieur des chemins de fer, ce qui contribue largement à l'échec de ses deux entreprises successives3. Inversement, le succès des petites compagnies anglaises de Linares repose sur leur capacité à combiner l'accès au marché anglais et une gestion réaliste d'un cadre local marqué par l'importance des venues aquifères et l'éloignement de la mer et des gisements houillers : d'où la mise en place de machines d'exhaure à vapeur fonctionnant au bois.

17Les illustrations positives d'envergure sont d'abord celles de Tharsis et Río Tinto. Toutes deux ont compris que la nécessaire jonction ferroviaire des mines avec la mer était à la fois une contrainte et une chance, contrainte par la lourdeur des investissements, chance parce que le niveau même des capitaux à mobiliser éliminait les candidats espagnols au rachat des mines : paradoxalement, la contrainte locale constitue l'une des chances majeures de pénétration du capital étranger. Cette conclusion trouve une confirmation dans le cas, plus nuancé, du minerai de fer basque. La création d'un chemin de fer public a desserré la contrainte de transport et permis une insertion significative du capital basque dans l'économie minière d'exportation. Sans être exclusive, la présence étrangère a pu néanmoins être dominante, à la fois par un jeu d'association avec le capitalisme local et par une capacité à créer des voies ferrées privées à forte capacité de transport. L'Asturienne constitue un cas particulier puisque son installation en sites côtiers, les Asturies pour la houille, Reocín pour le minerai de zinc lui a permis de limiter les équipements de transport par l'utilisation de la voie maritime. Les solutions peuvent être différentes, mais toutes les grandes compagnies savent donner une réponse stratégique forte aux problèmes nés de l'isolement géographique de l'activité minière.

Un schéma classique apparemment dominant

18Les grandes compagnies permettent d'observer une forte dissociation spatiale entre d'une part les lieux d'extraction et de traitement primaire et, d'autre part, l'origine des capitaux, les lieux d'élaboration des produits finaux et ceux d'écoulement de la production. Cette dissociation spatiale participe de plusieurs logiques entrepreneuriales, dont la pondération diffère selon les entreprises. Les deux pôles principaux sont, d'un côté une logique fonctionnaliste, de fourniture de matière première et, à l'opposé, une logique de recherche de profit.

19C'est une logique fonctionnaliste qui l'emporte dans le cas de la plus grande compagnie productrice de minerai de fer, la Orconera. Son objectif prioritaire est de fournir du minerai non phosphoreux à ses sociétés fondatrices, les firmes anglaises Consett et Dowlais ainsi que la société allemande Krupp. On retrouve cette même subordination à une logique industrielle dans le cas de la société de Tharsis, issue du milieu des alkali makers du Clyde side : les pyrites espagnoles constituent une alternative au soufre sicilien.

20A l'opposé, la recherche de profit domine nettement la stratégie de l'autre grande compagnie du secteur des pyrites : Río Tinto. La nouvelle société n'a pas à fournir ses fondateurs en matières premières, mais à procurer rapidement de beaux dividendes, en jouant à la fois sur les marges unitaires et le volume des ventes. Une stratégie qui conduit elle aussi à pratiquer la dissociation spatiale : les traitements primaires les moins coûteux possibles en Espagne, au prix d'une dégradation extraordinaire de l'environnement, des usines de production de cuivre fin en Ecosse et au Pays de Galles, où l'on trouve combustible minéral et compétences techniques. Ajoutons que le marché intérieur espagnol n'entre nullement dans la stratégie : seuls comptent les pays industriels.

21Ce schéma vaut largement aussi pour Peñarroya, créée en 1881, en pleine crise du plomb, à partir d'un calcul de rentabilité unitaire. Il faut y ajouter cependant une nuance et une interrogation. La nuance, forte, est que, dès le départ, la société formule un projet industriel ibérique fondé sur l'emploi de la houille de la maison mère, la société de Belmez et sur la mise en œuvre de techniques modernes permettant d'éliminer des concurrents déjà très affaiblis par la crise. Le projet d'enracinement territorial porte, en termes à peine voilés, une logique « tueuse ». L'interrogation, à laquelle les sources ne permettent pas de répondre, est la place du marché national dans cette stratégie : on ne sait s'il est considéré comme négligeable ou objectif de conquête, encore au détriment des autres producteurs péninsulaires. De toute façon, il ne saurait jouer qu'un rôle très minoritaire à côté des marchés de la France et de divers pays d'Europe occidentale vers lesquels la société écoule sa production.

22En fait, la seule entreprise qui puisse constituer une véritable exception à la stratégie de dissociation spatiale est l'Asturienne des Mines, parce que la volonté d'enracinement dans le pays minier ­ l'Espagne en l'occurrence ­ est présente à la fois dans l'origine des capitaux, la localisation des industries. Société à majorité espagnole lors de sa création en 1834, l'Asturienne ne devient à dominante étrangère en 1853 que parce que les associés espagnols se refusent à soutenir la reconversion de la société de la houille au zinc et donc à suivre l'augmentation de capital. Pour la production de zinc, la société fonde sa stratégie initiale sur l'établissement d'un axe côtier cantabrique, entre ses mines des provinces du Guipuzcoa et de Santander, en fait surtout la mine de Reocín, et l'usine d'Arnao, voisine de la concession houillère. La création, en 1871, à Auby, dans le Nord de la France, d'une usine de produits finis destinés au marché français, vient élargir cette stratégie sans y mettre un terme : Arnao continue à produire pour le marché espagnol. La place du marché national du pays fournisseur de la matière première constitue en effet la dernière originalité de l'Asturienne, et sans doute la plus forte : faute d'avoir eu accès à un marché français, alors le premier d'Europe et déjà très cartellisé, l'Asturienne s'est employée, depuis 1860, à construire la demande espagnole, y compris par une pédagogie de l'emploi du zinc, et à se réserver l'exclusivité de sa fourniture. Cet objectif est poursuivi avec ténacité, cohérence et plein succès, jusqu'à la Première Guerre mondiale, et cela par des décisions dans différents domaines : présence commerciale, hispanisation de tout l'encadrement péninsulaire pour obtenir un traitement préférentiel du zinc de la part du corps des mines, séduction d'hommes politiques pour protéger le zinc de la compagnie contre la concurrence extérieure. Les résultats sont que le prix du zinc est très élevé en Espagne et que le marché espagnol, minoritaire quantitativement dans les ventes de la société dès les années 1870, apporte une contribution substantielle aux profits.

23Les nouvelles grandes sociétés possèdent chacune des stratégies particulières de construction de leur aire d'activité, mais ces divergences ne doivent pas occulter que leur rapport à l'espace présente un trait commun qui constitue une condition de la réussite. Toutes possèdent un domaine minier exceptionnel pour l'époque. Cette assise minière doit répondre à deux critères : le premier, quantitatif, est de pouvoir supporter une extraction de masse pendant plusieurs décennies, l'autre, qualitatif, est de permettre la mise en œuvre de techniques, extractives et métallurgiques, à haute productivité : ainsi le passage à l'extraction à ciel ouvert pour les pyrites et le minerai de fer permet-il une forte augmentation de la production, d'autant plus intéressante pour les compagnies qu'elle s'accompagne d'un véritable désinvestissement en matière d'équipement énergétique.

24Toutes les grandes sociétés permettent de vérifier cette exigence. L'Asturienne en fournit même une contre épreuve : faute de ressources minérales d'envergure, son avenir paraît d'abord très incertain et ne devient assuré qu'à partir de la découverte, en 1856, du grand gisement de Reocín. Cette nécessité permet de comprendre pourquoi plus aucune grande société minière n'apparaît en Espagne après 1881 : comme il a été dit plus haut, l'Espagne ne dispose plus de gisements pouvant jouer le socle d'une grande aventure minière. Le paradoxe de la nécessité d'une forte assise locale pour développer une stratégie internationale ne risque-t-il pas bientôt de se muer en contradiction : peut-on fonder sur un seul ensemble minier une stratégie durable de présence sur les marchés internationaux, voire même de contrôle de ceux-ci? Une multinationale, même naissante, peut-elle se passer d'avoir aussi ­ outre sa stratégie industrielle et commerciale ­ un projet de diversification minière ?

Jusqu'en 1914 : l'espace entre résignation et volontarismes

Croissance et diversification des marchés

25Cette contradiction entre un mono enracinement et les exigences de l'international ne pèse pas immédiatement sur les compagnies, du fait de l'importance de leur patrimoine minier initial, mais aussi pour deux autres raisons : ce n'est que peu à peu qu'elles conquièrent une place de premier plan sur les grands marchés européens et par ailleurs, la Grande Dépression est marquée, de 1877 à 1894, par une faible progression de la demande de métaux, voire dans certains cas par une régression, par exemple pour le marché français du plomb. Cependant, les entreprises se trouvent peu à peu confrontées à deux phénomènes. Le premier, manifeste dès les années 1880, est l'élargissement spatial des marchés, avec notamment les dynamismes nouveaux des marchés allemand et américain. Le second, qui apparaît seulement à partir de la décennie suivante, est une véritable explosion de la demande internationale, pour trois séries de raisons : la reprise conjoncturelle, l'extension de l'industrialisation à de nouveaux espaces, les innovations, avec notamment les effets du secteur de l'électricité, très sensibles sur les cours du cuivre à partir de 1894 et, quelques années plus tard, sur ceux du zinc, avec les accumulateurs. Ces aspects concernent pleinement nos sociétés : sont-elles capables d'ouvrir leur horizon commercial au delà du ­ ou des ­ pays d'origine de leurs capitaux? Peuvent-elles suivre la progression quantitative de la demande? Ces deux questions qui reviennent à s'interroger sur la capacité de ces sociétés à échapper au déclin relatif, voire à la marginalisation, appellent une confrontation des stratégies minière et commerciale de chacune d'elles. Extraire et vendre : c'est dans la tension entre ces deux fonctions que se joue l'avenir de chaque entreprise. Transformer reste certes au cœur même de leurs activités, appelle aussi des choix stratégiques, mais ceux-ci relèvent néanmoins de logiques secondes par rapport aux choix majeurs.

Le repli assumé

26Nous n'insisterons pas sur le cas de la Orconera, qui reste figée dans une logique fonctionnaliste et une assise minière mono-site. La perte de poids de cette société est d'autant plus forte que le procédé Thomas fait perdre l'essentiel de son aspect stratégique à l'extraction de minerai non phosphoreux.

27L'Asturienne des Mines repose sur une double assise : pour les ressources minérales, un patrimoine cantabrique et, pour les ventes, une forte sécurité, avec le monopole de fait du petit marché espagnol et un partage du marché français avec la Vieille Montagne, dans le cadre d'une entente personnelle, presque toujours harmonieuse, entre les dirigeants des deux sociétés. Cet espace commercial est à la fois sûr et étriqué : la société s'adresse aux deux marchés les moins dynamiques de toute l'Europe. Cet immobilisme des horizons de vente est en fait en harmonie avec la stratégie de la société du côté des ressources minérales : en dépit d'efforts certains, à Carthagène, dans la Drôme ou au Maroc, elle ne parvient pas à renouveler de manière significative ses ressources minérales et pourtant, dans le même temps, par souci d'éviter toute dépendance, elle refuse de produire du zinc à partir de minerais achetés. La société organise donc sa propre stagnation, avec deux types de conséquences. D'un côté des résultats financiers exceptionnels grâce à la limitation des investissements et à la protection des marchés : amortissement de tout le capital, constitution de fortes réserves et, sur plusieurs décennies, des dividendes remarquables. D'un autre côté, une forte régression de l'importance relative de la société, à l'échelle de l'Europe et, encore plus, du monde4. Le repli, conscient, sur les espaces fondateurs, revient, pour l'Asturienne à jouer le profit contre le volume. Ce choix sécuritaire est-il vraiment celui de l'avenir ?

28Le constat de repli vaut aussi pour Tharsis, à la différence près que la compagnie cherche réellement à se mondialiser : de 1900 à 1906, elle emploie quatre ingénieurs prospecteurs, en Colombie britannique, au Mexique et dans le Queensland australien, auxquels s'ajoutent d'autres collaborations. L'échec de chacune de ces tentatives doit beaucoup à des facteurs culturels : la génération qui succède en 1906 à Charles Tennant fait preuve d'une grande étroitesse de vue par son obsession de respect des traditions de la maison. Le staff technique se montre par ailleurs incapable de s'adapter à un environnement non britannique : la faillite en 1901 d'une filiale américaine, la Ray copper mines, établie en Arizona, est la parfaite illustration des erreurs commises par la transposition pure et simple de l'English way of life. C'est pourtant ce que Charles Tennant avait pu faire à Tharsis, mais les Etats-Unis ne sont pas l'Andalousie. Les facilités offertes par un environnement espagnol où l'on peut imposer sa propre loi, se transforment en l'occurrence en un véritable piège. En 1913, Tharsis tire les leçons de ses déconvenues en décidant de fonder son développement sur un retour à ses bases traditionnelles, les gisements andalous et le marché du soufre.

Río Tinto ou l'art du double jeu

29Río Tinto semble s'inscrire dans le même rapport à ses ressources minérales que l'Asturienne ou Tharsis. La compagnie reste figée sur sa concession, refuse de doubler sa voie ferrée : écartant ainsi tout accroissement significatif de l'extraction, elle paraît ainsi jouer la longévité du site. Cependant, à l'inverse des deux autres sociétés, elle pratique une présence la plus spéculative possible sur les marchés internationaux, refusant notamment la sécurité des marchés de longue durée. Ce comportement repose en fait sur une double logique : celle d'une gestion financière « à l'anglaise », accordant la priorité au court terme, celle aussi d'un rapport original à une mine très particulière5. Comme le proclame un observateur, Río Tinto, à l'origine immense concession étatique, est peut-être la seule « mine de valeur réelle »  d'Espagne6. Le gisement peut supporter sans dommage une exploitation intensive de plusieurs décennies et la ligne à voie unique suffit pour assurer un leadership européen. Dans ces conditions, le doublement de la voie absorberait des capitaux sans offrir d'intérêt stratégique. Río Tinto peut faire preuve d'une grande agressivité commerciale et financière sans avoir à sortir des mines de Río Tinto.

30En réalité, cette stabilité géographique ne signifie nullement l'immobilisme et Río Tinto transforme progressivement son rapport au lieu. Les pratiques initiales purement prédatrices, destructrices de l'environnement et gravement nuisibles à la santé de la population minière, apparaissent de plus en plus intenables, politiquement, socialement, avec les événements tragiques du 4 février 1888 et même techniquement, avec la mise en œuvre, dans les exploitations voisines de procédés plus performants. Au-delà de son intransigeance apparente, la compagnie fait évoluer ses techniques de traitement primaire au cours des années 1890 et entreprend, à partir de 1901, la construction d'une usine de cuivre « blister ». Le traitement métallurgique in situ résout de fait le problème de la voie ferrée en limitant l'évacuation du produit brut ou semi-brut et en créant un fret de combustible en direction des mines, mais il n'y a pas de véritable rupture avec la division internationale du travail : le cuivre blister appelle des opérations d'affinage qui ne sont réalisées qu'en Grande-Bretagne.

Peñarroya ou la logique commerciale de l'international

31Le choix stratégique effectué par Peñarroya peut se lire en quelques chiffres. De 1900 à 1913, la production de plomb de la société augmente selon un rythme annuel de 8,6%. Cette production, qui représente 9% de celle de l'Europe en 1900, en constitue 11,6% en 1909 et 18,5% en 1913. La progression est tout aussi spectaculaire au niveau mondial, la part de la société passant de 4,5% en 1900 à 5,4% en 1909 et 9% en 1913.

32Cette politique d'une augmentation de production supérieure à celle de la demande internationale, fondée à la fois sur une croissance interne et sur des absorptions de firmes, a de multiples implications spatiales. Du côté des minerais, la stratégie est marquée par un double mouvement. Le premier est un élargissement des assises minières de la compagnie dans le centre-sud de l'Espagne en jouant des capitaux et du savoir-faire qui permettent la prise de contrôle de mines nouvelles, parfois achetées, le plus souvent exploitées en partenariat ­ location ou joint ventures ­ ainsi que la création d'un réseau ferré privé long de plusieurs centaines de kilomètres. Le second est un recours de plus en plus marqué à des achats de minerais, qui entraîne un rôle nouveau des sites portuaires pour le traitement des minerais, au détriment du site houiller de Bélmez-Peñarroya. Cet aspect est l'un des éléments de la stratégie de croissance externe de Peñarroya : en absorbant la compagnie d'Escombreras en 1912, la société Figueroa en 1913, la compagnie possède désormais deux grands établissements métallurgiques à Carthagène. A la veille de la première guerre mondiale, Peñarroya a dissocié la géographie de sa métallurgie de celle de ses mines et la première est désormais devenue nettement plus importante que la seconde : des usines portuaires constituent l'assurance de ne pas manquer de minerais et donc de pouvoir non seulement survivre à l'épuisement des ressources propres mais aussi de pouvoir jouer les premiers rôles internationaux. Peñarroya est sortie du piège minier espagnol.

33Du côté commercial, la compagnie s'est trouvée confrontée à un autre piège national, celui de la France. L'orientation presque exclusive des ventes vers le marché français, pratiquée par la société jusqu'à la fin du XIXe siècle, devient intenable au XXe : le marché français du plomb est un des moins dynamiques de l'Europe et en 1913, avec 16000 tonnes, la production de la société est égale à l'intégralité d'une consommation française que Peñarroya n'est pas seule à satisfaire. L'accès aux autres grands marchés européens, en particulier à ceux de l'Allemagne et de la Grande-Bretagne est donc une nécessité vitale pour la compagnie. Le problème est que l'émiettement des consommateurs de plomb donne un poids stratégique particulier aux intermédiaires négociants qui contrôlent les réseaux de vente, en particulier à la Metallgesellschaft de la maison Zacharie Hoschild de Francfort et à son émanation londonienne Henry Merton and Co. Dans ces conditions, l'entrée en 1909 de Peñarroya dans le cartel de la Metallgesellschaft ne traduit pas une quelconque faiblesse, mais s'inscrit dans la logique même de la stratégie de croissance adoptée par la société.

34Peñarroya est donc cohérente dans ses choix productifs et commerciaux. En 1913, restent cependant, en ce domaine deux épines, toutes deux liées au marché espagnol. La première est que la maison Figueroa a conservé son activité de vente de plombs de chasse en Espagne. La seconde ne concerne pas le plomb, mais le zinc, désormais produit aussi par la société dans le cadre, de plus en plus fréquent, de traitement de minerais complexes. L'Asturienne joue de la cartellisation du marché européen pour conserver le monopole du marché espagnol. En Espagne, Peñarroya ne peut utiliser sa production de zinc que pour ses usages internes!

Esquisse de bilan

Une attention nécessaire aux logiques de filières

35En dépit de leur caractère trop rapide, les observations précédentes permettent de formuler plusieurs remarques. La première, qui n'est pas seulement méthodologique, est que l'on ne peut se contenter d'analyser les phénomènes spatiaux de manière isolée : au delà de leur importance propre, ils traduisent aussi des évolutions intervenues dans d'autres registres. Ainsi, les enjeux spatiaux évoluent-ils avec le déplacement des enjeux de pouvoir et de contrôle sur le « curseur » de chaque filière. Lors de la création et de la phase de mise en place des compagnies, la mine est fondamentale parce qu'une extraction de masse à haute rentabilité d'exploitation est le meilleur gage de constitution d'une puissance financière. A partir de la fin du siècle, s'ouvre une nouvelle phase, qui dure jusqu'à la Première Guerre mondiale. Avec la lourdeur croissante des investissements et la facilité d'achat des minerais, c'est désormais le potentiel industriel qui devient stratégique. Les dirigeants de l'Asturienne ne l'ont pas compris, alors même qu'ils jouent avec un vendeur de minerais de zinc de Tunisie, pas plus que les journalistes financiers inquiets en 1907 des limites des ressources minérales de Peñarroya. L'historien comme l'économiste doivent se défier des œillères : comprendre les jeux d'espace, c'est d'abord comprendre l'ensemble des logiques économiques d'une filière.

L'espace comme marqueur

36L'observation précédente n'est cependant en rien une disqualification de l'angle de l'espace pour l'étude des grandes compagnies. En ce domaine, l'attention doit se porter moins sur les pluri-implantations que sur les stratégies : de ce point de vue, l'espace constitue un marqueur de premier ordre pour décrypter l'orientation multinationale d'une politique. Les cas présentés ici permettent une vérification aussi bien négative que positive de cette affirmation.

Marqueur de lacunes

37La Orconera constitue l'illustration négative la plus simple. Première productrice de minerai de fer basque, exportant dans les principaux pays industriels européens, la Orconera n'est pourtant pas une multinationale : elle est une simple filiale fonctionnelle de grands groupes sidérurgiques, dont le destin sera scellé par l'épuisement de son gisement. Par son autonomie et sa capacité d'initiative, l'Asturienne constitue un cas très différent, d'autant plus qu'elle a cherché de nouvelles bases minières. Cependant, son repli sur une double sécurité, celle de l'implantation minière initiale, celle du cadre commercial franco-espagnol est gage de rentabilité, de durée, mais aussi d'atrophie progressive. Avec un décalage de plus d'une décennie, le cas de la société de Tharsis est assez proche de celui de l'Asturienne : à la veille de la première guerre mondiale, la société s'est engagée, consciemment dans un triple repli, sur ses concessions minières andalouses, sur sa vocation minière originelle de producteur de soufre, beaucoup plus que de cuivre, enfin sur des marchés familiers de Grande-Bretagne, d'Allemagne et de Belgique. A la différence de l'Asturienne, l'importance du patrimoine minier assure une présence internationale significative : la société est même portée par la haute conjoncture du soufre des années 1950, avant de subir l'effondrement des cours d'une matière première de plus en plus sous-produit de l'extraction du gaz naturel. Tharsis ne peut plus jouer dans la cour des grands parce qu'il n'y a plus de grands du soufre.

38Pour l'Asturienne comme pour Tharsis, l'espace est un redoutable révélateur des engourdissements dans des fidélités aux sites, aux marchés, aux produits.

Marqueur de dynamismes

39En regard de ces deux cas, Río Tinto fait figure de véritable contre-modèle, par sa double infidélité. La première est géographique et s'amorce dans l'entre-deux-guerres. Río Tinto recherche d'autres implantations minières : elle échoue à Chypre, mais réussit en Rhodésie. Au début des années 1950, profitant du nationalisme économique du franquisme, elle réussit à se désengager d'Espagne en vendant à un consortium bancaire les deux tiers de ses avoirs ibériques. Libérée de l'hypothèque de l'épuisement de ses mines, la compagnie peut se lancer dans la création d'un groupe international à forme de holding, toujours spécialisé dans les non ferreux, présent non plus seulement dans le cuivre, mais aussi dans l'uranium et le zinc.

40Moins spectaculaire, l'exemple de Peñarroya est peut-être encore plus significatif précisément parce que la compagnie reste fidèle au plomb comme production majeure, avec simplement une extension au zinc, logique à tous points de vue. La compagnie assoit sa suprématie internationale sur une politique systématique de renouvellement de ses bases minières, par achat ou prospection, en utilisant ses ressources techniques propres ou celles de réseaux, comme celui de « minerais et métaux » créé en 1917, en profitant des recompositions d'après-guerre, prenant ainsi le contrôle des anciens avoirs allemands en Tunisie ou de l'usine de Noyelle, de la société Malfidano, détruite pendant la guerre. La géographie des activités de Peñarroya présente toujours des lacunes, l'Amérique du Nord en particulier, mais par son élargissement, ses renouvellements ­ le Maghreb, longtemps important, ne figure plus, en 1981, dans la carte des activités de la société ­ elle est sans nul doute l'un des marqueurs majeurs du dynamisme global de la seule multinationale minière d'origine française.

L'espace comme culture

41Les évolutions respectives de ces sociétés doivent beaucoup à des circonstances particulières à chacune d'elles ­ conditions de création, patrimoine minier originel, logiques de filières, environnement économique ­ mais elles témoignent aussi, à travers l'histoire de leur rapport à l'espace, d'une cohérence stratégique de longue durée qui peut se lire d'abord comme l'expression de cultures, constituées lors des périodes fondatrices, poursuivies ou retrouvées par les héritiers. Trois des entreprises majeures présentées ici, l'Asturienne, Tharsis et Río Tinto, ont été dirigées pendant plusieurs décennies ­ plus d'un demi-siècle pour l'Asturienne ­ par leurs fondateurs. Les pratiques de ceux-ci sont élevées au rang de dogme au sein de l'entreprise et, pour l'Asturienne comme pour Tharsis, ne tardent pas à être utilisées comme refuge intellectuel par des successeurs issus du sérail, incapables d'affronter le changement parce qu'ils ne savent pas le penser.

42Río Tinto et Peñarroya ont échappé à ces périls pour des raisons très différentes : la première a bien reçu l'empreinte de son fondateur, mais celui-ci, financier avant d'être industriel, n'a jamais cessé de privilégier la rentabilité par rapport à la sécurité et de faire de l'agilité commerciale et financière l'un des axes majeurs de ses pratiques de gestion. Peñarroya porte l'empreinte de la culture de la maison Rothschild dans le domaine des non ferreux, cette vision mondiale des marchés, apprise avec les métaux précieux, appliquée au mercure et aux autres métaux avec l'appui des réseaux de la maison.

43L'observatoire espagnol invite donc à une conclusion paradoxale : l'Espagne a bien constitué le terreau de précoces ou futures multinationales, mais parmi celles qui pouvaient accéder à ce statut et qui toutes engrangeaient d'énormes profits, seules ont pu réussir celles qui avaient su se préparer culturellement à remettre en cause leurs propres assises. Naître de l'Espagne et savoir l'oublier…

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Notes

1 Sauf mention contraire, toutes les références à l'activité minière espagnole sont issues de Chastagnaret (Gérard), L'Espagne puissance minière dans l'Europe du XIXe siècle, Madrid, Casa de Velázquez, 2000.
2 Sur l'Asturienne, cf. Chastagnaret (Gérard), « Une réussite dans l'exploitation des minerais non ferreux espagnols au XIXe siècle : la Compagnie Royale Asturienne des Mines, Aux origines du retard économique de l'Espagne, Toulouse, 1983, p. 81-113.
3 Cf. Checkland (S. G.), The Mines of Tharsis. Roman, French and British Enterprise in Spain, Londres 1967.
4 Sur cet aspect, cf. Chastagnaret (Gérard), « Ressources minières espagnoles et marché français au début du XXe siècle : les stratégies divergentes de la Compagnie Royale Asturienne des Mines et de la Société Minière et Métallurgique de Peñarroya, Españoles y Franceses en la primera mitad del siglo XX, Madrid, CSIC, 1986, p. 89-104.
5 Sur Río Tinto, cf. Avery (David), Not on Queen Victoria's Birthday. The Story of the Río Tinto Mines, Londres, 1974. Harvey (Charles), The Río Tinto Company. An Economic history of a Leading Mining Concern (1873-1954), Penzance, Allison Hodge, 1981, et, sur le mode de gestion de l'entreprise Broder (Albert), Le Rôle des intérêts économiques étrangers dans la croissance de l'Espagne au XIXe siècle, thèse d'Etat, Paris I - Sorbonne, 1981, p.1471-1487.
6 La citation complète, issue du Moniteur des tirages financiers du 4 avril 1907, est : « Heureux Anglais ! Il n'y a en Espagne qu'une mine de valeur réelle et ils mettent la main dessus ».
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Pour citer cet article

Référence papier

Gérard Chastagnaret, « L'Espagne et la formation de multinationales européennes des non ferreux », Rives nord-méditerranéennes, 9 | 2001, 9-26.

Référence électronique

Gérard Chastagnaret, « L'Espagne et la formation de multinationales européennes des non ferreux », Rives nord-méditerranéennes [En ligne], 9 | 2001, mis en ligne le 21 juillet 2005, consulté le 27 mars 2017. URL : http://rives.revues.org/20 ; DOI : 10.4000/rives.20

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Auteur

Gérard Chastagnaret

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