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Le coût de l’information

L’exemple de l’entreprise Bartolomé Spinola en Espagne au XVIIe siècle
Carlos Álvarez Nogal

Résumés

Ce travail étudie l’influence des coûts d’acquisition et de transmission de l’information dans l’organisation d’une entreprise commerciale et financière du XVIIe siècle. L’objet de l’analyse est formé par les activités entrepreneuriales de Bartolomé Spinola, un banquier génois qui, très tôt, s’est installé à Madrid et s’est placé au service de la Couronne espagnole comme Factor General del Rey. Le type de services assurés par l’entreprise de Bartolomé Spinola exigeait la coordination de nombreux agents et hommes d’affaires dans différents lieux d’Espagne et d’Europe, chacun d’entre eux maniant l’information essentielle à la réussite d’une opération financière. La relation de Bartolomé Spinola avec ses collaborateurs dépendait de sa capacité à obtenir et à traiter l’information. Ces coûts conditionnaient en grande partie la structure organisationnelle de ses activités de banquier.

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Géographie :

Espagne

Chronologie :

Époque moderne
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Texte intégral

Introduction

1Jusqu’à aujourd’hui, la théorie économique de l’activité entrepreneuriale a accordé plus d’importance aux processus de production et aux éléments qui les conditionnent qu’au rôle joué par l’information dans l’exécution des transactions et, moins encore, dans la constitution et le développement d’une entreprise. Ceci se reflète dans une préoccupation excessive pour la gestion des facteurs de production et une moindre attention à ce que supposent les flux d’information. Cette carence est peut-être due au fait que, dans une large mesure, la théorie a pris comme présupposé de départ que l’information n’est pas coûteuse ou que son coût n’est pas aussi important que celui des matières premières, du transport, de la main-d’œuvre, de la technologie, etc. Ce présupposé pourrait partiellement être assumé dans le contexte économique actuel, où s’est récemment produit un grand développement des communications et des mécanismes techniques de contrôle. Il se révèle toutefois loin de la réalité pour l’époque moderne et, aujourd’hui encore, dans les nombreux lieux où les marchés ne se sont pas développés avec la même intensité qu’en Occident.

  • 1 R. Coase, « The Nature of the Firm », Economica, 4, 1937, p. 386-405.
  • 2 M. C. Casson, Information and Organization. A New Perspective on the Theory of the Firm, Oxford, Cl (...)

2Selon Ronald Coase, une entreprise se charge fondamentalement de coordonner des activités1. Le marché développe une fonction identique mais la responsabilité du résultat d’une opération s’émiette en différentes négociations individuelles, sans qu’il existe des connexions entre elles. En revanche, l’entreprise concentre en son sein la responsabilité finale de l’ensemble des actions et des négociations individuelles, et il est donc possible de lui attribuer la responsabilité finale du succès d’une opération dans laquelle l’intervention de différents agents économiques est nécessaire2.

3Afin de mener à bien son travail de coordination, une entreprise a besoin de collecter des informations dans deux domaines fondamentaux : celui relatif aux éléments qui conditionnent ses affaires (situation de l’offre et de la demande, prix, marchés, etc.) et celui qui porte sur les personnes pouvant aider à la réalisation des objectifs (connaissances, honnêteté, etc.). L’entreprise doit également obtenir des informations sur ses employés et sur ses collaborateurs qui lui permettent de parvenir, avec eux, à des accords qui soient respectés.

4L’obtention de l’information est coûteuse, tout comme son traitement et sa diffusion au sein de l’entreprise. Un coût très élevé de ce type peut conditionner les possibilités d’une société d’être concurrentielle et d’avoir une activité rentable. Pour cette raison, l’entreprise a besoin d’un accès à l’information qui lui est nécessaire de la manière la plus économique possible. Les coûts de collecte et de transmission de l’information sont aussi bien déterminés par les relations internes à l’entreprise (entre le directeur et ses employés par exemple) que par son activité externe (les relations avec le marché ou avec d’autres entreprises).

5La clé réside dans les moyens d’abaisser le coût de l’information. Il est possible d’y parvenir de différentes manières. Dans le cas de l’information sur les personnes avec lesquelles elle travaille, l’entreprise peut utiliser différents procédés pour renforcer les relations entre les agents, augmenter la confiance réciproque et rendre difficiles les comportements opportunistes. Dans le cas des données nécessaires à l’activité, l’entreprise développe des techniques permettant d’acquérir l’information et de la transmettre facilement à ses différents membres. Si ce système est très coûteux, les agents sont alors dotés d’une autonomie pour prendre des décisions sans consultation. Ces techniques embrassent aussi bien le champ comptable de l’entreprise que les types de contrats et d’accords établis avec les employés, les collaborateurs et les clients.

6Le coût de l’information dans une entreprise dépend des moyens techniques et du capital humain qui sont utilisés. Actuellement, grâce à la souplesse et à l’extension des moyens de communication, les entreprises sont parvenues à un abaissement significatif du prix de l’information, alors même que cette dernière a augmenté en quantité. Néanmoins, aujourd’hui encore, les informations demandées et recueillies par les entreprises ne sont pas gratuites et leur traitement n’est pas exempt de conflits. Dans un contexte historique comme celui du XVIIe siècle, dans lequel existait une plus grande précarité dans les moyens techniques comme dans les moyens humains, les coûts d’acquisition et de transmission de l’information pouvaient empêcher la réalisation de certaines affaires. Pour les entreprises, un succès dans la réduction de ces coûts offrait un avantage suffisant pour triompher là où d’autres essuyaient un échec.

  • 3 C. Álvarez Nogal, « Las compañías bancarias genovesas en Madrid a comienzos del siglo XVII », Hispa (...)

7Ce travail a un double objectif : faire connaître la structure organisationnelle d’une entreprise financière de grande importance dans l’Espagne et l’Italie du XVIIe siècle et expliquer un modèle d’organisation qui puisse être utilisé pour l’analyse d’autres entreprises européennes du même type et de la même époque. Pour cela, nous étudierons l’activité entrepreneuriale développée par Bartolomé Spinola, un des banquiers les plus importants du roi d’Espagne durant le XVIIe siècle3. Les coûts demandés par l’acquisition et le traitement de l’information peuvent expliquer la manière de structurer ses activités, l’évolution de celle-ci et les limites rencontrées par cet homme d’affaires.

Les avantages pour la couronne espagnole de demander un prêt à un banquier

8La notion d’entreprise comme agent de coordination d’activités permet de mieux comprendre l’importance des services proposés par Bartolomé Spinola. Malgré la simplicité de la structure organisationnelle de son entreprise, son travail a permis à la couronne espagnole de contracter des produits financiers complexes demandant une grande coordination d’agents et d’instruments financiers. Le rôle de Bartolomé Spinola, en tant que coordonateur d’activités, s’est montré en ce domaine supérieur à n’importe quelle coordination effectuée par le marché.

  • 4 R. Carande, Carlos V y sus banqueros. Madrid, 1965-1967.

9Un bon exemple nous est fourni ici par l’asiento de dinero4, un produit financier offert par les banquiers et ayant servi à la couronne espagnole durant plusieurs décennies. L’asiento permettait de disposer d’une somme d’argent en un lieu donné, en une monnaie préalablement choisie, à une date précise et en échange d’une compensation choisie au moment de la signature du contrat. Avec ce produit, la couronne espagnole pouvait mettre en place sa stratégie militaire pour un an, en tenant compte de ses disponibilités financières. Le contrat incluait la possibilité d’accorder en même temps une provision d’argent dans différentes villes, monnaies et places. Normalement, les services financiers formalisés par un contrat d’asiento se prolongeaient tout au long de l’année, mais il était possible d’en signer pour des durées beaucoup plus courtes.

10Pour disposer de crédits, la monarchie espagnole n’avait pas obligatoirement besoin de signer ce type de contrats. Elle pouvait recourir librement au marché et obtenir une certaine somme d’argent à un moment déterminé et à un prix compétitif. Il était toutefois difficile d’obtenir de manière économique la coordination nécessaire pour percevoir cet argent de manière régulière et dans des villes différentes, dans les monnaies propres à chaque lieu et avec la sécurité et les garanties offertes par un banquier comme Bartolomé Spinola. Pour la couronne espagnole, un recours direct au marché impliquait des dépenses élevées de fonctionnement, étant donné l’obligation de déléguer la négociation des crédits à de nombreux agents de la Real Hacienda, mieux armés pour le droit que pour la pratique du négoce. À cela, il fallait également ajouter le coût engendré par la possibilité permanente d’être trompé un jour ou l’autre par l’un d’entre eux ou par un des agents avec lesquels ceux-ci négociaient.

11À l’opposé, la gestion d’un banquier permettait de compter à l’avance sur un prix fixe pour toutes les opérations financières alors qu’en sollicitant directement le marché le coût de l’opération ne pouvait être connu qu’à la fin du processus, une fois réalisées les opérations de change et de transfert. Cette information préalable était essentielle pour que la Couronne décida du montant du crédit qu’elle voulait contracter, étant donné ses ressources et sa capacité d’endettement à court et à moyen termes. En fonction des possibilités plus ou moins grandes offertes par les disponibilités financières et le recours au crédit, la monarchie espagnole pouvait élaborer la stratégie à suivre dans des guerres de longue haleine, comme ce fut le cas pour la guerre de Trente Ans.

12Même si les données offertes par le marché étaient disponibles pour n’importe quel agent économique, nous pouvons donc dire que le négociant, en tant qu’entreprise financière, avait un avantage au moment d’accéder à l’information et à l’heure de l’utiliser. Et ceci explique le succès de Bartolomé Spinola et des autres banquiers du Roi qui vendaient à la Couronne cette capacité en échange d’une compensation financière. Une partie de cet avantage procédait de la manière selon laquelle son entreprise était organisée et de l’existence d’un réseau de collaborateurs que lui permettait d’avoir accès aux marchés du crédit. L’activité développée par Bartolomé Spinola, en étant fondamentalement de caractère financier, exigeait avant tout une information abondante et une capacité à la manier correctement.

  • 5 M. C. Casson, Information and Organization…op. cit., p. 80.
  • 6 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 79.

13Mark Casson définit l’entreprise comme un agent économique spécialisé dans la prise de décisions et dont la fonction consiste à améliorer la coordination structurant les flux d’informations5. Dans le cas que nous étudions ici, il faut prendre en compte que les objectifs d’un asiento de dinero étaient atteints grâce à l’intervention de nombreuses personnes s’occupant d’exécuter leurs tâches individuellement. Chaque agent remplissait sa mission en utilisant sa propre expérience, sa formation, sa connaissance du marché et décidant, avec assez d’autonomie, de la manière la plus adéquate pour la mener à bien. C’est pourquoi les décisions économiques nécessaires pour remplir les engagements d’un asiento étaient prises par les personnes sur les lieux où elles se trouvaient, et pas uniquement par les agents de l’entreprise à Madrid. Bartolomé Spinola avait néanmoins la charge de coordonner tous ceux qui participaient à l’opération, en leur assignant des fonctions, en répartissant le travail, en demandant des informations sur les transferts, en choisissant les instruments appropriés, en comparant le change des monnaies sur différents marchés et en cherchant des solutions pour résoudre les problèmes avant que n’arrive le terme prévu dans le contrat. De cette façon, l’activité de chaque agent s’effectuait de la manière la plus efficace, pour atteindre l’objectif final de l’asiento. Autrement dit, la structure de l’entreprise dirigée par Bartolomé Spinola était pensée pour harmoniser les efforts dans la prise de décision d’un groupe d’agents qui poursuivait un objectif économique commun et qui tentait d’y arriver d’une manière plus efficace que ses concurrents6.

L’information liée aux transactions

14Une entreprise demande deux types d’informations pour ses affaires : d’un côté, les données objectives sur les conditions du marché, recueillies et traitées par les personnes qui la représentent ; de l’autre, les propres connaissances que ces personnes ont sur l’activité qu’elles mènent. En d’autres termes, il est aussi important de disposer d’informations sur les prix, l’offre, la demande, les coûts, les possibilités d’investissement, la situation du marché, les agents etc. que de savoir comment les manier et les interpréter avant de les utiliser. Aucun de ces deux types d’informations n’est exempt de difficultés et les façons de les réduire sont différentes pour chacun d’eux.

15Une entreprise a pour objectif de récolter des informations sur l’activité économique dans laquelle elle intervient, de les traiter de manière adéquate et de les transmettre. Dans certains domaines, l’information se comporte comme un bien public, parce que le fait qu’une personne sache quelque chose ne limite pas la possibilité que d’autres puissent connaître cette même information. C’est pourquoi l’information est théoriquement facile à partager.

  • 7 F. A. Hayek, « Economics and Knowledge », Economia (New Series), 4, 1937, p. 33-54; G. B. Richardso (...)

16Néanmoins, dans la pratique, ce partage peut être très difficile à cause des difficultés pour la transmettre de façon appropriée. Quand les sources d’information sont très localisées et que les coûts de communication sont élevés, comme ils l’étaient durant l’époque moderne aussi bien en temps qu’en moyens techniques, les agents économiques se trouvant au plus près des données pouvaient les obtenir à un moindre coût7. Il existe également un problème lié à la difficulté de découvrir des sources d’information, pouvant donner à ceux qui y parviennent un avantage certain par rapport à leurs concurrents. Une manière de résoudre ce problème consiste à resserrer les relations avec ceux qui disposent de ces informations, au lieu de les acheter. Cette façon d’agir est particulièrement indiquée dans certains domaines de l’activité économique, et notamment dans le secteur financier, où il est difficile de transmettre rapidement des informations. La stratégie choisie par Bartolomé Spinola pour disposer des informations dont il avait besoin pour ses affaires a consisté à établir un grand nombre de relations avec les personnes qui détenaient celles-ci en les incorporant dans son entreprise.

17Si nous observons la structure de l’entreprise de Bartolomé Spinola, nous pouvons vérifier que le plus grand nombre des relations établies l’ont été dans ce cadre ou avec les agents qui détenaient l’information essentielle au négoce financier. Ainsi, nous relevons un large réseau de connexions avec des correspondants sur d’autres places et dans d’autres villes, sans trouver le même élargissement dans le groupe des employés permanents ou temporaires de l’entreprise.

Le coût du traitement et de la transmission de l’information se réduit en décentralisant la prise de décisions

18L’obtention de l’information peut être coûteuse mais sa transmission peut l’être davantage car elle dépend de la capacité de chacun des membres de l’entreprise à effectuer cette tâche de manière appropriée et pour celui qui la reçoit à la comprendre. Dans certains cas, il se peut même qu’il n’y ait aucun moyen pour mener à bien ce processus d’une façon souple et efficace.

19Pour Bartolomé Spinola, il était difficile d’évaluer, depuis Madrid, la manière d’agir d’un agent en poste à Gênes ou à Anvers. Pourquoi doit-on pratiquer le change de l’argent sur une place plutôt que sur une autre théoriquement plus propice ? Pour quelles raisons choisir une compagnie plutôt qu’une autre pour demander un prêt ? Comment déterminer le moment et le lieu les plus indiqués pour vendre le métal précieux ? Malgré l’amélioration des techniques comptables, les conditions du marché à un moment donné ne sont pas livrées par les livres de compte et, dans n’importe quel cas, elles ne permettaient pas d’évaluer a priori l’action d’un agent quand celui-ci était le seul à détenir toutes les informations.

  • 8 M. C. Casson, Information and Organization…op. cit., p. 81.

20D’un point de vue théorique, de la même façon que les produits ordinaires ont un coût de transport quand il s’agit de les déplacer, la mobilité de l’information est également coûteuse, et cette donnée a une influence sur les contrats signés par une entreprise. Cependant, ce sont les produits qui se déplacent et non l’information. Pourquoi transférer un bien matériel à une personne qui possède l’information précise au lieu de transférer l’information à une personne qui détient ce même bien ? La réponse, selon Casson, est que l’information est plus coûteuse à négocier que la plus grande partie des biens matériels, aussi lourds et volumineux qu’ils soient8. Ces ressources matérielles sont généralement déplacées vers le lieu de localisation des sources d’informations. Ces informations ne sont pas seulement des données brutes mais une connaissance spécifique d’une technique ou d’un type de savoir non facilement transmissible.

21Si l’information avait pu être recueillie, traitée et transmise sans coût, Bartomolé Spinola aurait pris les décisions sur les asientos de dinero directement depuis Madrid mais une prise de décisions trop centralisée aurait obligé ce banquier à affronter le problème de l’évaluation permanente de l’information reçue, de la détermination de sa véracité, et du recoupement avec d’autres données pour pouvoir compter sur tous les éléments nécessaires pour décider correctement. Les coûts accumulés à chacune de ces étapes, combinés avec le rôle essentiel du temps dans le type d’affaires pratiquées rendaient cette manière d’opérer complètement irréaliste.

22Parce qu’il y avait précisément des coûts pour transmettre l’information, Bartolomé Spinola a décidé qu’il était plus indiqué de les éviter, en concédant à ses collaborateurs une grande autonomie, afin qu’ils prennent les décisions par eux-mêmes, en fonction d’objectifs très concrets et qui leur avaient été confiés préalablement.

  • 9 Archivo Histórico de Protocolos de los Notarios de Madrid (désormais AHPNM), Protocolo 1382, f. 658 (...)

23Un exemple nous est donné par la manière d’agir dans les asientos de dinero. Même si Bartolomé Spinola était le titulaire de ces contrats devant la Couronne, la gestion des paiements et le suivi de la dette jusqu’à son règlement final par la monarchie espagnole, était à la charge de Gregorio Spinola et d’autres collaborateurs, qui se chargeaient de transférer les fonds jusqu’au lieu de paiement et d’entretenir ces obligations en utilisant les foires italiennes. Bartolomé Spinola cherchait également des collaborateurs en cédant des parties entières d’un asiento de dinero. Ainsi, en octobre 1615, la compagnie s’engagea à fournir 40.000 ducats en argent à la Tesorería General, mais céda immédiatement un cinquième du contrat à Nicolao Balbi, un autre négociant important résidant à Madrid9.

24Deux années plus tard, quand Bartolomé Spinola et son associé Juan Andrea prirent en charge un asiento pour remettre 611 666,6 écus et ducats en Flandres, à Milan, à Lisbonne, à Séville et à Madrid, l’entreprise rétrocéda un sixième du contrat – concrètement les paiements qu’elle devait effectuer à Milan et dans les Flandres – à la société Esteban Palavesín y Franco Spinola, dont le siège se trouvait à Gênes. En leur cédant le soin de ces paiements, la compagnie Spinola leur laissait tous les bénéfices, les gratifications, les émoluments, les consignations et les dépôts de garantie inhérents à cet asiento, en proportion de la part que cette société s’engageait à assumer.

  • 10 AHPNM, Protocolo 4504, f. 220. Poder, 6/06/1617.

25La méthode habituelle pour effectuer ce type de collaboration était que l’entreprise de Madrid ouvrait un compte de participation au nom de leurs collaborateurs à l’endroit où ceux-ci devaient se rendre en notant toutes les opérations liées à la provision, jusqu’à ce que la partie leur revenant soit complète. Comme les dépenses générales de l’administration de l’asiento continuaient d’être à la charge de la compagnie Juan Andrea y Bartolomé Spinola, celle-ci faisait payer à l’entreprise qui avait collaboré une somme d’un pour cent sur la valeur du sixième du montant de l’asiento, justifiant ainsi : « ce qui doit être pris pour leur travail dans la conclusion dudit négoce et ce qui doit rester à leur charge pour l’administration de celui-ci10. » Au bout du compte, la compagnie madrilène qui avait négocié le contrat avec la Couronne restait responsable du résultat final devant la Contaduría Mayor de Cuentas.

26Les dépôts de l’asiento qui étaient à la charge de la compagnie génoise devaient également être encaissés en Espagne par Bartolomé Spinola, et ceci supposait une charge additionnelle de 0,33 % pour frais de gestion. Dans le cas d’un désaccord sur ce pourcentage, on offrait comme alternative de percevoir 0,33 % sur ce qu’elle avait payé et envoyé en règlement en Espagne.

  • 11 AHPNM, Protocolo 4511, Poder, 8/01/1625.
  • 12 AHPNM, Protocolo 4511, Poder, 8/01/1625.

27Au début des années 1620, une fois son associé Juan Andrea disparu, Bartolomé Spinola élargit son réseau de collaboration à Gênes, en entrant dans des affaires similaires avec les sociétés Franco Spinola et David Imperial et Julio y Jorge Sanguinetos11, auxquelles il cèda des participations dans quatre autres asientos pour une valeur de 1 258 000 écus et ducats que Bartolomé Spinola contracta en 1621 et en 162212.

L’information reliée aux personnes : organisation centralisée mais non hiérarchique

28La prise de décision décentralisée exige le contrôle et l’évaluation de la manière avec laquelle les employés exécutent les ordres et remplissent les objectifs que leur sont assignés par l’entreprise car cette autonomie suppose une délégation, entre leurs mains, d’une partie du prestige de celle-ci.

  • 13 M. C. Casson, « Why are Firms Hierarchical? », International Journal of the Economics of Business, (...)

29L’idée que tout le monde a besoin d’être surveillé conduit naturellement au concept de hiérarchie. Nous pouvons en distinguer deux types, en fonction des caractéristiques de l’information maniée : la hiérarchie de contrôle et la hiérarchie de direction. La hiérarchie de direction se charge de rassembler et de traiter l’information dans les domaines d’action de l’entreprise et sur les environnements économiques concrets qui terminent son activité. Au contraire, la hiérarchie de contrôle traite l’information sur l’entreprise elle-même et sur ses propres employés. Les deux types de hiérarchie ont le souci de s’assurer que l’information recueillie est appropriée et correctement transmise. Elles coexistent normalement en une seule hiérarchie qui s’acquitte des deux tâches en même temps. La plus grande partie des personnes d’une organisation s’insèrent dans ces deux types de hiérarchies, recueillent l’information de l’environnement économique et contrôlent également leurs subordonnés13.

  • 14 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 286-288.

30Les hiérarchies structurent le flux des informations utilisées pour le diagnostic et le traitement d’une grande variété de problèmes14. La hiérarchie de contrôle existe quand ceux qui contrôlent sont supervisés à leur tour par d’autres personnes. Le nombre de niveaux de cette hiérarchie dépend de l’envergure du contrôle requis. Au moins il y a de gens pour superviser une personne, au plus la hiérarchie a tendance à être étendue vers le haut. Une des plus grandes conséquences des avancées dans les techniques de contrôles des comptes est la capacité d’exercer un contrôle beaucoup plus efficace sur les subordonnés. Le fait que le coût moyen du contrôle sur les personnes ait chuté a permis aux entreprises de réduire leur personnel de direction, en réduisant les structures de supervision.

31Dans les hiérarchies de direction, les différents niveaux sont unis par une relation d’autorité. L’information sur l’activité économique recueillie aux plus bas niveaux de la hiérarchie remonte vers le haut au fur et à mesure qu’elle s’agrège à d’autres données, de façon que la direction de l’entreprise peut finalement prendre une décision stratégique. Cette décision se transmet ensuite vers le bas en suivant la même chaîne hiérarchique.

  • 15 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 289.

32N’importe quel type de hiérarchie a un coût puisqu’il s’agit de surveiller et de transmettre de manière appropriée les flux d’informations tant de la réalité économique des affaires que du comportement des employés. Quand les employés retiennent l’information de caractère tactique, c’est-à-dire liée aux détails de leur travail en réalisant leurs tâches spécifiques, au lieu de la transmettre vers le haut, il y a économie dans les coûts de communication15. Il existe également une autre source d’économies, quand l’information obtenue est difficilement explicable à d’autres personnes, rendant très coûteuse sa transmission effective. Dans ce cas de figure, la délégation de prise de décision aide à ne plus se préoccuper de ces flux d’informations et de leurs coûts.

  • 16 Un commerçant pouvait écrire jusqu’à vingt lettres par jour et, vu les difficultés pour maintenir l (...)

33Au XVIIe siècle, les difficultés pour le contrôle et l’évaluation du travail d’une personne, et particulièrement quand on demandait à l’évaluateur d’avoir des connaissances au moins similaires à celles de l’évalué, rendaient coûteuses l’existence et le maintien de hiérarchies dans l’entreprise. C’est peut-être pour cette raison que nous n’observons aucune structure hiérarchique verticale dans la compagnie de Bartolomé Spinola mais plutôt une organisation horizontale, dans laquelle l’entrepreneur occupe le centre. Bartolomé Spinola était le responsable direct des relations avec tous ses employés, depuis le plus important jusqu’au dernier de ses apprentis, des prises de décision stratégique, de la négociation avec les clients, de la transmission de l’information, etc. Tout dépendait directement de lui, au prix d’une surcharge de travail16.

  • 17 R. De Roover, Money, Banking and Credit in Medieval Bruges, Cambridge, 1948.

34Comme le note De Roover, il est certain que plusieurs avancées techniques durant le Moyen-Âge ont permis de mieux contrôler l’activité des agents d’une entreprise mais presque toujours après la réalisation des opérations17. Bartolomé Spinola pouvait mieux traiter l’information sur ce qui était déjà réalisé, en pouvant comparer avec les résultats obtenus par le même agent sur la même place ou en un autre lieu, mais n’avait pas la même capacité pour conduire, avant la prise de décisions, ses agents et ses affaires en différents lieux.

  • 18 E. S. Hunt et J. M. Murray, A History of Business in Medieval Europe, 1200-1550, Cambridge, 1999, p (...)

35L’économie dans les coûts de transmission de l’information avec les avancées techniques obtenues à la fin du Moyen-Âge permit de rendre moins cher ce qui avait déjà été réalisé, mais pesa à peine sur les coûts de transmission préalable de l’information. Tout cela signifiait que le négociant continuait à manquer d’information pour qu’il puisse prendre lui-même les décisions depuis sa ville. Par conséquent, la nécessité de déléguer des fonctions et d’évaluer postérieurement des résultats pour décider de nouvelles stratégies obligeait le directeur d’une entreprise à renforcer les mécanismes institutionnels de réputation et à assumer directement la responsabilité d’une grande quantité de travail, conditionnant sa mobilité et l’obligeant à éviter la perte de temps en déplacements18.

36De plus, les caractéristiques des entreprises de négoce établies par les banquiers génois à Madrid exigeaient une préparation et une expérience dans le traitement de l’information financière, faisant du négociant une personne irremplaçable. Un fait nous le démontre clairement : quand ces personnes mourraient, leur compagnie disparaissait du monde des affaires parce qu’aucun de leurs héritiers n’était capable de prendre le relais. L’entreprise ne faisait pas faillite mais se trouvait tout simplement sans la personne qui reliait tous les employés et les maintenait rassemblés. Cette unité, ce n’est pas l’entreprise qui l’obtenait mais la personne que la dirigeait.

La difficulté pour déterminer l’information à transmettre : les accords de coopération

37Une autre des raisons pour lesquelles une entreprise peut déléguer des responsabilités à un agent au moment de prendre des décisions est la difficulté à préciser de manière adéquate et à l’avance comment doit être conduite une transaction déterminée, surtout si celle-ci exige d’évaluer préalablement une information coûteuse à transmettre. Les coûts de communication, en se combinant avec la nécessité de garder certains secrets professionnels, provoquent des problèmes dans les relations entre agents économiques.

38Dans l’entreprise du XVIIe siècle que nous étudions ici, la base de la collaboration avec un agent résidait, dans l’intérêt de l’entreprise, à obtenir l’information dont il disposait avant de prendre une décision. La difficulté de préciser lors de la signature d’un contrat le type d’informations demandées, ainsi que leurs niveaux de qualité et de véracité, a contribué à incorporer l’agent dans le mécanisme de prise de décisions.

  • 19 M. Polanyi, Science, Faith and Society, Chicago, 1964 et S. G., Winter, « On Coase, Competence and (...)
  • 20 P. J. Buckley et M. C. Casson, The Future of the Multinational Enterprise, London, 1976.

39Deux types de coûts de transaction apparaissaient au moment de signer un contrat : ex ante, les coûts de mise en conformité du type de contrat ; et ex post, les coûts nécessaires à l’accomplissement du contrat une fois celui-ci signé. Bien que le traitement de l’information soit toujours coûteux, toutes les données ne demandent pas les mêmes dépenses. Les coûts sont beaucoup plus élevés quand l’information, de nature tacite, ne peut pas être exprimée facilement19. Il est difficile de négocier un contrat quand il est difficile de déterminer la qualité du bien qui est l’objet de la transaction20.

  • 21 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 82.

40L’information sur les opportunités marchandes se trouve généralement dans la catégorie des informations difficiles à échanger. Découvrir une occasion de réussite dans le négoce consiste à relier les préférences des consommateurs avec les coûts d’opportunité des producteurs. Ce type d’informations se fonde normalement sur des impressions et il est donc difficile de les transmettre. À la différence d’une invention scientifique tangible, l’information reliée aux opportunités du négoce est de qualité incertaine, ce qui fait qu’il est compliqué de la convertir en un objet d’achat-vente ou de négociation dans un contrat21.

41Cependant, tous les travaux effectués dans une entreprise ne peuvent être contrôlés avec la même facilité. Chaque opération exige un niveau différent de connaissances de la part de l’agent qui la réalise et du contexte dans lequel il la conduit, ce qui conditionne également la plus grande ou la moindre facilité pour partager les éléments qui la constituent. Par exemple, ce n’est pas la même chose de demander un prêt sur le marché et de gérer ensuite cette dette en jouant avec le prix de l’argent que se limiter à encaisser une certaine somme d’argent au nom de l’entreprise.

42Dans le premier cas, la personne a besoin de connaître les procédures de demande de prêt, d’obtenir des informations sur les taux d’intérêt et leur évolution et d’avoir une stratégie claire pour réduire le plus possible le coût final de la dette. La capacité de l’agent à effectuer ce type d’opérations, comme la récolte de données sur le marché avant l’intervention, peut être une information difficile à évaluer par le directeur de l’entreprise qui recourt à ses services. Il est difficile de savoir à l’avance et avec exactitude le coût d’une opération financière de ce type et encore plus difficile de demander des responsabilités. Au contraire, le contrôle d’une personne chargée de recouvrer une dette ne pose aucune difficulté. Ce type d’opération ne demande aucune connaissance particulière, aussi bien de l’entrepreneur que de l’employé connaissant à l’avance le résultat de l’opération. Il est ainsi facile de vérifier si l’opération a été un succès ou non.

  • 22 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 280.

43La difficulté à détailler le type de relations qu’ils espéraient maintenir avec d’autres personnes a obligé les hommes d’affaires du XVIIe siècle à rejeter le contrat et au profit d’accords de coopération. Dans ces accords, les exigences comme les pénalités en cas de manquement n’étaient pas précisées. Ceux-ci arbitraient les mécanismes qui permettaient de travailler conjointement en se basant sur des incitations économiques très claires. Pour cette raison, un partage des bénéfices était préféré à une rétribution au moyen d’un salaire. C’était une manière d’éviter aussi bien la vérification de l’information que de veiller au bon accomplissement du contrat22.

  • 23 P. Migrom et J. Roberts, Economics, organization and management, Englewod Cliffs, NJ, 1992.

44Quelques auteurs ont parlé de ce type d’engagements comme contrats relationnels. Il s’agit de contrats ambigus, car les parties ne se mettent pas d’accord sur des plans d’action détaillés mais sur des buts et des objectifs communs23.

La famille comme mécanisme de réputation pour réduire les coûts de contrôle d’un agent

  • 24 C. Portales, J. E. Ricart et J. M. Rosanas, « Understanding trust to build strong relationships in (...)
  • 25 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 279.

45Une entreprise ayant besoin de déléguer des responsabilités à des agents mais se trouvant confrontée à d’énormes coûts de transmission d’informations requiert des collaborateurs et des agents honnêtes. La confiance rend plus efficace et optimise le contrat passé entre le responsable et son agent24. Plus un entrepreneur est certain du comportement futur de ses collaborateurs, moins il lui sera nécessaire de les surveiller afin de savoir s’ils remplissent leurs obligations. Cette sécurité peut être obtenue de façon préalable à la signature d’un contrat, en employant des mécanismes institutionnels susceptibles d’augmenter la réputation ou le sens éthique. En revanche, il est très difficile de choisir un agent quand il n’existe pas de mécanismes efficaces pour déterminer sa réputation. Dans ce cas, il est nécessaire de surveiller continuellement l’employé et, pour cela, préciser auparavant le mieux possible ses fonctions, par le biais de contrats très détaillés25.

  • 26 R. Sugden, The Economics of Rights, Cooperation and Welfare, Oxford, 1996.
  • 27 M. C. Casson, The Economics of Business Culture, Oxford, 1994, p. 14.

46La difficulté pour surveiller le comportement des employés au sein d’une entreprise détermine en partie les procédés utilisés pour les sélectionner et les relier26. Un contrat ne résout souvent pas tous les problèmes. La victime d’une tromperie n’est pas toujours en mesure de faire exécuter la sanction envisagée dans un contrat27. Dans ce cas, il est nécessaire de provoquer l’intervention d’une troisième partie, grâce à laquelle les deux agents maintiennent leur relation. Normalement, c’est la loi et ceux chargés de l’appliquer qui résolvent ce type de conflits. Néanmoins, les coûts du système juridique sont souvent élevés au moment de recueillir l’information et résoudre les différends s’avère alors inefficace.

  • 28 M. C. Casson, The Economics of Business…, op. cit., p. 15.

47Le problème est que le comportement des agents est également difficile à évaluer quand la prise de décisions économiques dépend du traitement et de la transmission d’informations dont la qualité est difficile à mesurer. Dès lors, le succès ne s’obtient pas par l’existence d’une loi, mais par la coopération et la bonne volonté des deux parties impliquées dans la transaction28.

48L’absence d’un système de lois efficace ou l’impossibilité d’y avoir recours dans certaines circonstances place chaque individu devant une question cruciale dans ses relations avec les autres : l’autre est-il digne de confiance ? La confiance est essentielle dans la relation entre deux personnes, mais elle n’est ni facile à obtenir, ni gratuite.

  • 29 B. Klein et K. Leffler, « The Role of Market Forces in Assuring Contractual Performance », Journal (...)

49Elle peut dépendre aussi bien des préférences d’un individu que des limites imposées à lui par le contexte29. Une personne peut avoir des motifs personnels pour tenir sa parole car sa conscience ne lui permettrait pas de se comporter autrement. Il peut également arriver qu’une personne soit honnête parce qu’elle sait qu’elle sera châtiée si elle ne l’est pas. Dans les deux cas, le mécanisme qui permet à un agent économique d’être honnête est le même (la crainte de perdre quelque chose qui ne serait pas compensé par le bénéfice de la tromperie) mais se révèle différent quant aux fondements de sa conduite. Dans le premier cas, c’est elle-même, par sa propre conscience, et dans le second, il s’agit d’un châtiment imposé de manière externe par l’agent avec lequel elle est en relation ou par un autre qui agît comme arbitre. Souvent, les deux mécanismes agissent en même temps et il est bien difficile de les distinguer.

  • 30 J.G. Holmes, « Trust and the appraisal process in close relationships » dans W. H. Jones et D. Perl (...)

50Avant d’être certain qu’un individu est digne de confiance, une grande quantité d’informations doit être recueillie en recourant à un modèle sophistiqué pour prévoir ses stratégies30. On peut atteindre cette confiance en faisant abstraction de toute information, si nous considérons la capacité des gens à prendre des engagements et à les tenir. À côté de l’homo economicus, qui ne prend en compte que l’objectif fixé, nous aurions un homo ethicus qui se pose la question de la légitimité de ses buts et de la manière de les atteindre. La confiance ne dépend pas seulement de l’information à disposition sur les bénéfices qu’une personne pourrait obtenir en agissant d’une manière ou d’une autre, mais également de savoir s’il s’agit d’un homo ethicus ou d’un l’homo economicus.

51Pour cela, il est nécessaire de bien connaître une personne. Une manière d’économiser les coûts de l’information et d’accéder à des personnes que l’on peut facilement connaître est de s’appuyer sur la famille ou sur des groupes qui partagent les mêmes soucis ou ont des traits communs comme l’origine, la langue, la religion etc. Ces liens sociaux permettent d’estimer à l’avance la façon de penser et de réagir d’une personne, en plus d’offrir des informations sur le coût/bénéfice en cas de comportement malhonnête.

52Un mécanisme moral conduit les gens à se punir eux-mêmes quand leur comportement est antisocial. Au lieu de demander l’intervention d’un tiers, comme dans le système légal, les mécanismes moraux font que les personnes deviennent leurs propres contrôleurs et permettent ainsi d’économiser les coûts de surveillance. Ayant un recours disponible, il est difficile de penser que les entreprises ne l’utilisent pas pour réduire leurs coûts.

53La sensibilité morale peut être manipulée et accentuée durant le processus éducatif et tout au long de la vie d’une personne. Connaître le niveau de sa sensibilité morale peut être essentiel pour prévoir son comportement. La certitude absolue ne peut pas être obtenue mais on peut compter sur des références utiles. Pour cela, le choix de collaborateurs et d’associés à des postes de responsabilité dont le contrôle est difficile ou très coûteux, peut s’opérer, pour une entreprise, de la manière la plus efficace en utilisant différents mécanismes institutionnels : en comptant sur des personnes qui ont en commun la nationalité, l’origine, une tradition culturelle ou la même langue. Plus il y a de liens communs avec une personne, plus on aura d’informations sur son comportement et, par conséquent, plus on pourra lui accorder de confiance.

  • 31 G. R. Jones, « Transaction costs, property rights, and organizational culture: An exchange perspect (...)

54L’utilisation de la famille dans les relations entre un dirigeant d’entreprise et son agent peut également renforcer la relation économique puisque les deux parties peuvent rattacher à leur relation une valeur ajoutée à celle qu’ils ont déjà par le fait de participer à une transaction économique mutuellement bénéfique. Dans une entreprise familiale, l’entrepreneur peut être lié « émotionnellement » à son agent et de cette façon conserver une forte conviction à propos des motivations et du comportement de celui-ci31.

  • 32 L .R. Gómez-Mejía, M. Núñez-Nickel et I. Gutierrez, « The Role of Family Ties in Agency Contracts » (...)
  • 33 AHPNM. Protocolo 2870, f. 514. Testamento de Juan Andrea, 1620.

55Quelques auteurs ont qualifié les entreprises dans lesquelles il existe des liens familiaux d’organisations de haute confiance (high trust)32, parce qu’elles sont gouvernées par des accords informels, plus fondés sur l’affectif que sur la logique utilitaire ou sur les obligations contractuelles. Les aspects émotionnels présents dans les relations familiales peuvent neutraliser des mécanismes de réduction des coûts de fonctionnement dans l’organisation d’une entreprise33.

56Aussi, Bartolomé Spinola a confié la partie la plus importante de son négoce à son frère Gregorio, son principal correspondant à Gênes. Gregorio était chargé d’exécuter la plus grande partie des asientos que Bartolomé a contractée avec la couronne espagnole à Madrid. Sa gestion dans les foires de change italiennes et dans la distribution et la vente du métal précieux était essentielle pour le succès des asientos de dinero. De plus, Gregorio se retrouva durant quelques mois à la tête de l’entreprise à Madrid, pendant que Bartolomé se déplaçait durant ce temps à Séville sur ordre du roi.

57Bartolomé Spinola utilisa également des mécanismes de réputation pour sélectionner une bonne partie de ses collaborateurs, en recourant surtout aux personnes qui étaient les plus proches de lui : parents, compatriotes qui avaient également des affaires avec ses parents, ou Italiens avec des intérêts voisins de ceux de ses collaborateurs ou parents de Gênes. Les mécanismes de réputation utilisés pour établir des relations ne se limitaient pas simplement à la famille, mais relevaient également de réseaux au travers desquels les individus se reliaient entre eux.

58En revanche, pour les fonctions de l’entreprise pouvant être facilement surveillées, comme celle de préposé aux encaissements où les procédés étaient détaillés, ainsi que toutes les opérations qui ne demandaient pas de connaissances spécifiques, il n’était pas nécessaire d’utiliser des mécanismes de réputation aussi forts que la confiance en des personnes de la famille ou proches de son entourage. On pouvait recourir à des personnes « anonymes » et fonder la relation mutuelle sur un contrat, souvent temporaire, sans crainte que sa brièveté ne provoque des dommages pour l’entreprise.

La structure de la compagnie de Bartolomé Spinola au début du XVIIe siècle

59La manière avec laquelle Bartolomé Spinola a organisé son entreprise répond fondamentalement à deux principes théoriques analysés dans des paragraphes précédents. Nous pouvons observer une double tendance. D’un côté, il y a une centralisation dans laquelle toutes les personnes qui travaillent pour l’entreprise d’une façon ou d’une autre dépendent directement de Bartolomé Spinola, aussi bien à l’heure de régulariser leur relation avec l’entreprise qu’au moment de rendre compte de leurs activités. Bartolomé Spinola est le centre de la société, vers qui confluent toutes les relations personnelles et sans que s’observent de hiérarchies d’aucun type. D’un autre côté, son entreprise montre une tendance prononcée à la prise décentralisée des décisions. La difficulté de ses agents à lui transmettre l’information et l’impossibilité de Bartolomé Spinola à pouvoir la vérifier, l’obligea à déléguer l’exécution de nombreuses activités directement aux personnes qui pouvaient compter sur une information précise, en leur demandant simplement que lui soient notifiés l’exécution des tâches et les résultats obtenus.

60Bartomé Spinola a compté sur des collaborateurs de différents types, en fonction des opérations qu’il menait et de l’information qu’il détenait. La structure de l’entreprise était fondée sur la sous-traitance temporaire, sans qu’il ait existé un recours exclusif explicite à cette pratique. Cette caractéristique faisait de l’entreprise financière du XVIIe siècle un système très fragmenté, dans lequel les relations avec la compagnie n’étaient jamais assurées de manière permanente mais dépendaient des besoins et des nécessités de chaque affaire à chaque instant.

Une société et deux associés

61Bartolomé Spinola a agi seul la plus grande partie de sa vie mais, en commençant son activité entrepreneuriale, il a pu s’appuyer sur la collaboration d’un autre Génois, Juan Andrea Spinola. Ils ont fondé à eux deux une société de négoce à Madrid en 1611. La responsabilité fut partagée par les deux associés et avait, comme c’était l’usage à l’époque, un caractère illimitée, c’est-à-dire que les deux banquiers étaient responsables de toutes les affaires entreprises par la société, y compris sur leur patrimoine personnel.

62Il n’existe pas de témoignages directs sur le partage des tâches dans la direction de l’entreprise mais la documentation disponible démontre que chaque associé avait l’habitude de s’occuper d’affaires différentes, réduisant ainsi la nécessité de transmettre l’information sur la marche de chaque opération. Toutes les activités étaient inscrites dans les livres de compte, lesquels étaient à la charge du caissier de la compagnie.

63La constitution d’une société par deux ou trois personnes partageant la direction de l’entreprise était une pratique habituelle dans la plus grande partie des places de commerce européennes des XVIe et XVIIe siècles. Il existait des avantages pour qu’un négociant partage le démarrage de son activité avec une autre personne, au lieu de l’entreprendre tout seul. Vu le type de négoce que Bartolomé Spinola et Juan Andrea mirent en marche et les caractéristiques des opérations à effectuer, ils avaient à eux deux plus de chances de succès car ils multipliaient leurs contacts, éléments essentiels dans une entreprise d’intermédiation comme la leur, et ils pouvaient offrir une image de plus grande solidité, ce qui permettait d’augmenter leur réputation et, par conséquent, le nombre de leurs clients potentiels.

  • 34 C. Álvarez Nogal, « La dimensión social de un banquero genovés en España: familia y prestigio », Ba (...)
  • 35 O. Hart et J. Moore, « Property rights and the nature of the Firm », Journal of Political Economy, (...)

64Les deux associés s’adossaient également à Gênes sur la réputation de leur famille et de leur patrimoine. Le besoin de l’entreprise de fournir au marché des informations sur son existence et sa fiabilité se faisait dans de meilleures conditions quand deux familles importantes unissaient leurs efforts pour se lancer dans une activité marchande34. Il faut ici faire ressortir un élément important : malgré le fait que les deux associés portaient le nom de Spinola, il n’existait entre eux aucun lien de parenté. Ils partageaient le fait d’être tous deux nés à Gênes et de résider désormais à Madrid35. Il est fort possible que le partage de la direction de l’entreprise, et surtout, la « proximité » des deux associés (ils travaillaient dans la même ville et partageaient une grande partie de leur temps), n’ait pas rendu indispensable le renforcement de leur relation au moyen de liens du sang.

Les collaborateurs

65La nécessité d’opérer au niveau international pour entreprendre des opérations spécifiques de change et de transfert d’argent, surtout en ayant accès aux grandes foires italiennes, exigeait de pouvoir compter sur des collaborateurs présents sur d’autres marchés européens. Leur intervention était essentielle car l’exécution d’un asiento de dinero demandait la mise à disposition d’un montant d’argent supérieur à celui que la compagnie de Madrid pouvait mobiliser à un moment donné. Il était normal qu’une compagnie n’ait pas les ressources pour se charger des importantes sommes d’argent engagées dans un asiento de dinero signé avec la Real Hacienda Española. Par conséquent, pour que Bartolomé Spinola et son associé puissent se comporter comme banquiers du roi, une partie du contrat devait être exécutée par d’autres agents.

  • 36 C. de Villalon. Provechoso tratado de cambios y contrataciones de mercaderes y reprovación de la us (...)

66Or, la gestion commune d’un asiento entre deux sociétés négociantes était une activité trop complexe pour pouvoir être concrétisée par un contrat36. Un asiento de dinero demandait la capacité d’avancer certaines sommes d’argent, avec ses fonds propres ou avec des fonds extérieurs, et ensuite de gérer cette dette jusqu’à recevoir la compensation de la couronne espagnole en Espagne. Cela exigeait l’expérience des collaborateurs dans les mouvements de fonds par le biais des foires de change, ainsi qu’un accès et une réputation sur les marchés d’argent européens. Les mieux placées pour cela étaient les sociétés génoises et, pour cette raison, les Génois étaient nombreux parmi les collaborateurs de Bartolomé Spinola.

67Les difficultés pour signer un contrat approprié se résolvaient en cédant à la compagnie qui collaborait une totale responsabilité sur la partie de l’asiento qu’elle assurait, y compris ses bénéfices. Ceci éliminait les coûts de contrôle de leur comportement et l’incitait au travail bien fait, parce que ses bénéfices dépendaient de l’efficacité de son action. Le problème, né de la grande quantité d’informations asymétriques qui existait dans ce type de négoce et les difficultés à les transmettre, était résolu de cette manière. L’objectif était d’assurer l’exécution de l’asiento, chose qui intéressait aussi bien Bartolomé Spinola que son principal client, la couronne espagnole. Par conséquent, les sociétés collaboratrices n’agissaient ni comme des agents ni comme des commissionnaires de la société madrilène, mais jouissaient d’une totale indépendance. Son unique trait d’union avec Bartolomé Spinola était l’engagement d’exécuter la partie de l’affaire qui lui avait été cédée.

68Pour Bartolomé Spinola, il aurait été plus lucratif de se charger seul de la totalité des opérations, en gérant tout le crédit par le biais de commissionnaires ayant obéi aux ordres envoyés depuis Madrid. Cela aurait été toutefois beaucoup plus coûteux et risqué, étant donnée l’autonomie avec laquelle aurait dû agir ces commissionnaires et la responsabilité qu’ils assumaient au nom de l’entreprise. De plus, un simple commissionnaire n’avait pas souvent la réputation nécessaire sur le marché pour être capable de contracter ce type d’obligations. Une société consolidée était mieux armée pour cela et offrait plus de garanties à Bartolomé Spinola au moment d’effectuer la partie de l’asiento transférée.

69Le fait de compter sur d’autres sociétés comme collaborateurs plus ou moins stables, aidait également la compagnie Spinola à répartir le risque pesant sur ce type d’opérations. Un autre avantage des liens de collaboration dans les asientos de dinero était que la compagnie augmentait le nombre de ses alliés à l’étranger. Cela lui permettait de s’ouvrir à d’autres types d’affaires et d’augmenter sa facilité à transférer de l’argent ou des informations dans le domaine dans lequel agissaient ses collaborateurs.

Les correspondants

70Les banquiers du XVIIe siècle savaient qu’il était d’autant plus facile d’obtenir un crédit, d’augmenter le niveau de ses affaires et de réduire les risques qui pesaient sur celles-ci, que le niveau d’informations qu’ils avaient sur leurs clients et collègues était élevé. Ils créaient ainsi un réseau d’intérêts qui servait tantôt pour des opérations d’annulations de dettes entre négociants, tantôt pour soutenir des affaires financières fondées sur la coopération entre entreprises.

71Il était souvent impossible de préciser par un contrat toutes les opérations que l’on attendait d’un agent financier dans une ville donnée et il n’était également pas facile de céder des parties complètes d’une opération, comme dans le cas des asientos de dinero ; aussi la solution consistait à établir une coopération permanente, mutuelle et ouverte avec d’autres agents. C’était une solution beaucoup plus économique que d’ouvrir une succursale permanente sur une autre place. L’engagement de services financiers externes permettait de plus à l’agent d’éliminer les coûts de surveillance et de contrôle et rendait son travail plus attractif, grâce à une rémunération sur la base de commissions, normalement un pourcentage sur la valeur totale de l’opération. Cette compensation financière se nommait encomienda. S’il existait des frais d’écriture pour l’opération, ceux-ci étaient payés à part.

  • 37 T. Mercado, Summa de tratos y contratos, Sevilla, 1571, p. 12 v°.
  • 38 G. Carrasco, Comerciantes y Casas de negocios en Cádiz (1650-1700), Cadiz, 1997, p. 52. Cet ouvrage (...)

72Cette coopération permettait également de partager des renseignements sur d’autres places car les négociants transmettaient des informations de différents lieux dans leur correspondance. Comme en témoigne Villalón : « (…) qui souhaite être bon négociant doit avoir des amis et des intermédiaires (« hazedores ») à Valence, Séville, Lisbonne, Barcelone et en France, qui informent sur le cours du change37. » Tomás de Mercado soutient également qu’il était nécessaire, pour travailler dans le change, « d’avoir du crédit partout, pour qu’on lui donne l’argent libéré par sa lettre38. »

73La nécessité d’établir le plus grand nombre de contacts possibles et d’étendre ses réseaux d’influence afin de s’assurer une présence sur les principales places de commerce en Europe a mené Bartolomé Spinola et son associé à rechercher des alliés parmi les grandes compagnies de négoce. Les relations avec ces maisons d’affaires étaient destinées à négocier des ouvertures réciproques de comptes courants, afin d’effectuer les opérations de crédit. Ces dernières consistaient surtout à encaisser ou à payer certaines sommes, suivant les ordres donnés par les clients. Avec ce système, chaque maison augmentait ses possibilités au-delà de ses soldes effectifs. Ce crédit se prolongeait durant la période que les deux compagnies avaient établie d’un commun accord.

  • 39 M. Bustos Rodríguez, Un comerciante saboyano en el Cadiz de Carlos II. (Las memorias de Raimundo de (...)

74Au moment de choisir ces correspondants, on cherchait une expérience longue et reconnue sur les marchés financiers, ainsi qu’une série de qualités : continuité dans le travail, sérieux, discrétion, ponctualité dans l’exécution des ordres, une parfaite connaissance de la société et de la langue dans lesquelles on travaillait39. La relation entre ces sociétés au travers de cette formule s’entendait comme stable dans le temps et pouvait s’étendre à des affaires de différentes natures, comme l’administration ou l’extinction de dettes, quand ces opérations étaient clairement spécifiées dans un contrat.

75Ce type de collaboration n’exigeait pas une relation exclusive. Une société pouvait travailler avec plusieurs autres en même temps, se créant ainsi un réseau dense et dans lequel l’information sur l’état et la réputation des entreprises se propageait très vite. Ceci nous indique également le niveau d’autonomie des négociants et la faible nécessité de transmettre de l’information. Personne n’aurait confié une information essentielle sur des affaires financières à des agents travaillant également pour d’autres entreprises.

  • 40 AHPNM. Protocolo 4510, f. 52. Poder 16/01/1624.
  • 41 En 1627, Bartolomé le chargea d’encaisser en son nom plusieurs lettres de change à Anvers, pour une (...)

76Les commissionnaires se rencontraient habituellement dans le domaine commercial comme dans le domaine financier, si une distinction entre les deux peut être établie. C’est ainsi le cas de Juan Bautista Reyna dans les compagnies successives avec lesquelles il a travaillé, en envoyant « des effets de paiement dans toute l’Europe et à tous les négociants comme il est d’usage pour s’assurer des affaires en commission40 ». La société de Bartolomé Spinola entra en contact avec d’autres sociétés sur différentes places pour s’occuper d’affaires avec des correspondants. Sans cet appui, il n’aurait pas pu faire face aux engagements croissants qu’il contractait à Madrid. Ses principaux agents à l’étranger étaient Juan Lucas et Gregorio Spinola à Gênes ; Paulo Bustanzo et frères à Anvers (bien qu’il recourait aussi à Lazaro Benito et Andrea Piquinoti et qu’à partir de 1628 son contact était Juanetin Noir et Ansaldo Lercaro) ; Felipe David Imperial et Francisco M. Spinola à Venise ; Juan Andrea, Bartolome Lumaga et Pablo Pablo Mascranico à Paris et à Lyon ; Julio et Jorge Sanguineto à Milan ; les compagnies Juan Argomedo et Juan María Chape et Manuel Corbru à Lisbonne, et enfin à Calais, Pedro Cadeau de Paris, son avocat sur place, ou Carlos Delestelchius41. Ces sociétés ont reçu pouvoirs de Bartolomé Spinola pour percevoir des lettres de change ou faire dresser des actes de protêts en leur nom, prendre de l’argent en change, effectuer des paiements à des tiers, faire des requêtes, saisir des biens et mener une longue série d’autres d’opérations.

  • 42 AHPNM. Protocolo 4512, f. 332. Obligación, 7/12/1627. AHPNM. Protocolo 5458, f. 244. Poder, 31/08/1 (...)

77Dans la péninsule Ibérique, la société de Juan Andrea et Bartolomé Spinola avait des affaires permanentes à Madrid, Séville et Barcelone et c’est donc dans ces trois villes qu’elle avait les relations les plus resserrées avec d’autres entreprises. Séville était un des lieux où les hommes d’affaires qui travaillaient pour les finances royales encaissaient habituellement les consignations sur leurs asientos. À cet endroit, Bartolomé Spinola comptait sur la collaboration des maisons Antonioto Spinola y Alexandro Grimaldo, Juan Esteban de la Torre et Francisco M. Piquinotti et Octavio Balbi42.

  • 43 AHPNM. Protocolo 4513, f. 207. Pouvoir de Bartolomé Spinola afin d’encaisser un don de l’archevêque (...)
  • 44 AHPNM. Protocolo 4504, f. 53. 1617.

78À la différence de Séville, porte d’entrée des métaux précieux américains, Barcelone était le port de sortie vers l’Italie. En Catalogne, la société Juan Jacome y Juan Bautista de Negro se chargeait de recevoir l’argent et l’or envoyés de Madrid par Bartolomé Spinola puis d’embarquer ces monnaies à destination de Gênes43. Cette maison ne travaillait pas uniquement pour son compte puisqu’elle réceptionnait l’argent de nombreux autres négociants pratiquant les mêmes affaires. Bartolomé Spinola se reposait également sur cette compagnie catalane pour effectuer en son nom des encaissements de certains ordres de paiement du roi ou de lettres de change44.

Les facteurs commerciaux

79Les facteurs qui travaillaient pour Bartolomé Spinola se différenciaient des commissionnaires car ils prenaient des décisions dans les affaires sans nécessité de le consulter préalablement et ne suivaient pas d’instructions détaillées pour leurs opérations courantes. Ils jouissaient en ce sens d’une grande autonomie, mais seulement dans l’activité qui leur était assignée et normalement commerciale. En revanche, les commissionnaires agissaient seulement quand Bartolomé Spinola sollicitait leur intervention et leur indiquait la manière avec laquelle ils devaient agir. Ils se limitaient à obéir aux ordres qu’ils recevaient pour les opérations financières, domaine où il était nécessaire de tirer des lettres de change, de les accepter, de recouvrer certaines sommes prêtées, etc. En ce sens, les relations avec les facteurs ressemblaient plus à celles que Bartolomé Spinola avaient avec son frère Gregorio, si l’on met à part le fait que ce dernier se chargeait d’opérations financières d’une grande complexité, le plus souvent en rapport avec les asientos de dinero. Dans le cas des facteurs, il s’agissait d’activités commerciales, principalement d’investissements dans le sucre et la laine.

Le facteur dans le commerce du sucre : Juan Bautista Acino

80Juan Bautista Acino était un Génois installé à Madrid. Il a été un des collaborateurs les plus expérimentés sur lesquels Bartolomé Spinola a pu compter au long de sa vie. Son père était Dominico Acino et nous savons qu’il eut au moins deux frères à Gênes : Pedro Andres et Juan Cesar. Pedro Andres prit en charge l’administration du patrimoine familial. À partir de 1614, Juan Bautista Acino apparaît déjà comme témoin dans beaucoup d’affaires de Bartolomé Spinola à Madrid. Avec lui, nous trouvons deux autres Génois : Agustín Spinola et Ambrosio Pagi.

  • 45 AHPNM. Protocolo 4503, f. 542. Finiquito, 15/11/1616.
  • 46 AHPNM. Protocolo 4525, f. 610. Escritura de obligación ante el asiento de galeras, 15/07/1639. Le t (...)
  • 47 AGS. CMC 3º epoca, leg. 97. Les papiers du comptoir sont datés d’avril 1628.
  • 48 AHPNM. Protocolo 4505, f. 866. Madrid, 6/11/1618. Son agent à Gênes chargé de mener à bien cette af (...)
  • 49 AGS. CJH 683. Memorial, 06/02/1631

81Juan Bautista Acino se chargeait d’acheter du sucre pour Bartolomé Spinola et le vendait ensuite en gros à plusieurs magasins et boutiques de produits coloniaux et de confiseries de Madrid45. Si cette activité fut la principale qu’il mena pour la compagnie Spinola, elle ne fut pas la seule. À partir de 1618, Juan Bautista Acino a été courtier de change et de foires à la Cour46. En 1628, il perçut une somme d’argent pour le courtage de certains titres sur l’impôt des millones et pour la vente d’un privilège47. Il avait également été chargé, en 1618, d’envoyer les courriers qui partaient vers les foires italiennes et de recevoir la correspondance des hommes d’affaires étrangers à la Cour. Cette tâche était confiée au Correo Mayor Juan de Tarsis, en lui cédant 10 % des bénéfices48. En 1628, il effectua quelques opérations de change (vellón/argent métal) pour le compte d’un des comptoirs de Bartolomé Spinola49.

Le facteur dans le commerce de laine : Lázaro Midense

  • 50 AHPNM. Protocolo 4505, f. 603. 1618.
  • 51 AHPNM. Protocolo 4505, f. 706. 23/10/1618.
  • 52 AHPNM. Protocolo 4513, f. 290. Poder, 2/05/1628.

82Lázaro Midense est arrivé à Madrid en 1606 pour exécuter plusieurs commissions confiées par Carlos Centurión. Ces affaires l’ont occupé dans la capitale jusqu’en 1618, année durant laquelle il liquida ses opérations avec Juan Maria et Octavio M. Cavana, avec un solde de 286 350 maravédis en sa faveur50. Lázaro Modense, qui était également courtier de change et de foires à Madrid51, devint le facteur des laines de Bartolomé Spinola. Son travail consistait à acheter de la laine fine, travaillée ou non, de toute quantité, provenant de couvents, de communautés ou de particuliers, au comptant ou à crédit, « comme si je le faisais moi », pour reprendre les mots de Bartolomé Spinola52. Cette laine devait ensuite être recueillie et enregistrée. Lázaro Midense reçut pouvoir pour nommer des receveurs, passer des accords et encaisser des fonds. Une fois préparée, la laine était expédiée vers différents ports de la péninsule pour être la plupart du temps exportée vers l’Italie.

L’embauche de personnels temporaires

83Quand l’entreprise avait besoin de mener à bien une opération très précise et dans un lieu déterminé, elle avait l’habitude de passer un contrat temporaire pour ce service, en décidant à l’avance de sa rétribution et en précisant le type de travail qu’elle exigeait. La société recourait à cette formule quand les travaux demandés n’avaient aucune complexité et qu’il s’agissait simplement d’exécuter ce qui était ordonné, ce qui rendait les choses faciles à expliquer et permettait de vérifier postérieurement que le travail avait été correctement exécuté. Le recours à ce type de services avait comme principal avantage de faibles coûts de contrôle.

84S’agissant d’opérations qui ne demandaient pas non plus de connaissances particulières, beaucoup de personnes pouvaient les mener à bien, et c’est pourquoi il existait une plus grande offre de collaborateurs pouvant être engagés à chaque moment, un risque qui ne pouvait pas être couru pour d’autres types d’opérations. En outre, cette disponibilité d’agents et la plus grande facilité à contrôler postérieurement leur travail évitaient à l’entreprise d’avoir à établir avec eux une relation permanente et stable ou de recourir à des mécanismes de réputation comme l’embauche de parents. Cette manière d’agir a été employée, par exemple, pour gérer tous les baux, le recouvrement de dettes propres ou celles de tiers, la gestion de transferts, etc.

85Quand il fallait s’attacher ce type d’agents, l’entreprise en cherchait qui connaissaient surtout le marché et le contexte social dans lesquels ils devaient travailler, ce qui était une des raisons pour rechercher la collaboration de personnes originaires des lieux où l’on faisait des affaires. Pour cette raison, aux côtés des Génois, nous trouvons des Espagnols et des résidents de chaque ville.

86Le fait qu’il n’y ait pas de lien permanent avec l’entreprise ne signifiait pas que l’entreprise ait eu continuellement recours au marché chaque fois qu’elle avait besoin de quelqu’un pour ce type de services. La pratique habituelle était de s’appuyer sur les mêmes personnes, si celles-ci avaient accompli avec succès les tâches qui leur avaient été confiées auparavant.

87L’entreprise retenait ainsi les employés qui travaillaient pour elle sans avoir besoin d’assumer avec eux un engagement à long terme. Ces agents temporaires recevaient une commission ou un pourcentage une fois le travail fini. Si un employé démontrait des capacités pour des travaux de plus grande responsabilité, l’entreprise pouvait compter sur lui pour un autre type d’opérations, ce qui stimulait également sa loyauté.

  • 53 C. Álvarez Nogal, « Transporte de moneda en la España del siglo XVII: mecanismos y costes » Revista (...)

88Un exemple de ce type de tâches temporaires était le transport d’argent en espèces à travers la péninsule Ibérique, depuis Madrid à Barcelone. L’entreprise a confié sa gestion à divers individus, appelés commissaires (comisarios), qui se chargeaient de toutes les opérations liées à ce travail : choix des moyens de transport (mulets ou voitures), embauche et paiement des personnes pour le chargement, déchargement et protection du convoi, détermination les lieux de repos pendant le trajet, ou encore résolution des problèmes et contretemps pouvant survenir durant le voyage53. La rémunération de ce service se faisait par une somme préalablement fixée et dans laquelle, outre le salaire, on incluait tous les autres frais annexes. Les deux parties signaient un contrat où elles précisaient les détails auxquels elles s’engageaient. Le commissaire assumait une grande responsabilité par l’importante somme d’argent qui lui était confiée et, par conséquent, l’entreprise essayait de s’appuyer sur des personnes de la plus grande confiance.

  • 54 AHPNM. Protocolo 4504, f. 10. Poder de Bartolomé Spinola, 6/01/1617.
  • 55 AHPNM. Protocolo 4503, f. 411. Poder, 11/06/1616. AHPNM. Protocolo 4504, f. 104. Poder, 26/02/1617. (...)
  • 56 AHPNM. Protocolo 4513, f. 333. Carta, 20/05/1628.

89Bien que la compagnie ait compté sur un groupe nombreux de commissaires, trois d’entre eux émergeaient du lot : Alonso Carrión, Ambrosio Pagi et de Gabriel du Macis. Alonso Carrión a été, en outre, caissier de la compagnie et la personne de confiance de Bartolomé Spinola. Ambrosio Pagi était aussi Génois et a travaillé pour Bartolomé Spinola presque depuis le début de sa carrière à Madrid. Gabriel du Macis est entré au service de Bartolomé Spinola en 161654. Au début, il était chargé de percevoir des sommes d’argent pour la compagnie dans différentes villes du Royaume : Getafe, Tolède, Ségovie et Séville55. À partir de 1623, une fois son honnêteté démontrée, il s’occupa de plusieurs envois d’argent. Le plus important a été celui de 1 098 caisses de réaux et d’argent en barres à Carthagène au printemps 162856.

90Un autre domaine dans lequel l’entreprise a utilisé du personnel engagé de manière permanente était celui en rapport avec les activités de procuration et de gestion de différentes natures : impôts, intérêts sur les titres de la dette publique, rentes, lettres de change, etc. La gestion de ces affaires obligeait souvent à voyager hors de Madrid. Dans ce cas, la compagnie engageait souvent une personne temporairement. Le coût de ces services était simple à calculer, et le prix payé par les entreprises d’affaires était plus ou moins toujours le même.

  • 57 AHPNM. Protocolo 4505, f. 683. 1618.
  • 58 AHPNM. Protocolo 4505, f. 178. Escritura, 17/03/1618. Cristobal de Bustamante, qui réside à la cour (...)

91Un contrat signé entre l’entreprise et un de ses collaborateurs ponctuels peut servir d’exemple pour comprendre la relation qu’elle développait avec une partie de ses employés. En 1618, la compagnie de Bartolomé Spinola arrive à un accord avec Espinosa Diego de Zorrilla afin d’encaisser plusieurs sommes d’argent loin de Madrid. Dans ce contrat, trois personnes se sont engagées : le principal débiteur et ses deux garants (Doña María de Arellano, sa femme, et Francisca d’Arellano, veuve du capitaine Francisco de Múxica). Espinosa Diego de Zorrilla avait un délai de 30 jours, une fois le voyage fini, pour remettre l’argent perçu à Bartolomé Spinola. Dans le cas où cet argent n’aurait pas pu être perçu, il avait obligation de restituer les documents (pouvoirs, écritures, ordres de paiement et cautions). Il devait aussi montrer les reçus et les lettres de paiement qu’il avait accordés au nom de l’entreprise, pour vérifier que les dettes avaient été correctement éteintes. Dans le cas où il serait nécessaire de lui réclamer de l’argent, on lui stipulait ce qui était habituel dans ce type de clauses, à savoir un salaire de 500 jours et huit lieues de trajet quotidien à payer à toute personne chargée de percevoir n’importe quelle somme d’argent en son nom57. Régulièrement, la personne engagée laissait un dépôt de garantie entre les mains de Bartolomé Spinola58.

Les employés permanents de l’entreprise

  • 59 AHPNM. Protocolo 4504, f. 96. Carta de pago, 25/02/1617.

92Il y avait enfin les employés permanents de l’entreprise, qui avaient un contrat détaillant les fonctions pour lesquelles ils percevaient un salaire. Le type de travail leur demandait une grande spécialisation. Il s’agissait des postes exigeant des personnes de confiance, assumant des charges de travail routinières mais essentielles et sans lesquelles l’entreprise ne pouvait fonctionner. Dans ce groupe d’employés ressortaient les caissiers : Pedro de Lorca59 et Alonso de Carrión.

  • 60 AHPNM. Protocolo 4530, f. 248. Liquidación, 9/06/1644. Il recevait un salaire de 600 ducats par an (...)
  • 61 L’impôt de la media annata a été établi par Philippe IV en 1631. Les titulaires des charges et des (...)

93Alonso de Carrión a peut-être été l’employé de plus grande confiance pour Bartolomé Spinola, après son propre frère Gregorio. En plus d’être le caissier d’une partie des affaires de l’entreprise, il exerçait cette même fonction pour les affaires personnelles du banquier génois. Quand Bartolomé Spinola entra au service de la Couronne en 1627, Alonso de Carrión assuma les fonctions de trésorier de la Factoría General60, et géra ensuite l’argent provenant des impôts de la media annata61.

  • 62 AHPNM. Protocolo 4512, f. 248-330.
  • 63 AHPNM. Protocolo 4512, f. 23. Carta de pago, 10/02/1627.
  • 64 AHPNM. Protocolo 4530, f. 248. Liquidación, 9/06/1644.

94En plus de ses responsabilités à la tête de la comptabilité, Bartolomé Spinola lui confia également la gestion de deux autres domaines de son activité financière. Alonso de Carrión assura par exemple plusieurs envois d’argent en espèces depuis Barcelone vers Gênes62. Il eut également à se déplacer en plusieurs occasions dans différents lieux de la péninsule : Avila, Coria, Ciudad Rodrigo, Toledo, Málaga, Ronda, Marbella, Xerez, Cádiz, Gibraltar et Ayamonte63. En plus de la gestion des comptes et des disponibilités, Alonso Carrión était chargé de veiller sur les nombreux bijoux et objets en argent que Bartolomé Spinola recevait en gage sur les prêts concédés à certaines personnes64.

95Au Pérou, le caissier d’une entreprise commerciale s’occupait de vendre des marchandises, de contrôler les esclaves chargés et surtout de tenir les comptes. Néanmoins, à Madrid, la comptabilité semble avoir été sa tâche principale. Son salaire était habituellement élevé, étant donné l’intérêt que les propriétaires de l’entreprise avaient à conserver ses services de manière permanente et de l’énorme responsabilité qu’il détenait. En se chargeant de la comptabilité, l’information utilisée par le caissier était d’une importance vitale pour la bonne marche de toute l’entreprise.

  • 65 M. Suarez, Comercio y fraude en el Perú colonial. Lima, 1995, p. 57.

96Dans certains cas, surtout dans celui du commerce avec les Amériques, être caissier d’une entreprise était le premier échelon d’une brillante carrière de négociant car cette fonction demandait d’être au courant de toutes les opérations du négoce, en ayant acquis une expérience en la matière. Miguel de Ojirondo, par exemple, débuta comme « garçon salarié » (« moço asalariado ») dans un des comptoirs du banquier Villegas à Lima et, dix années plus tard, après avoir entrepris des affaires pour son propre compte, il devint consul du Tribunal du Consulat de Lima65.

97Toutefois, dans le cas des affaires financières, l’expérience comptable n’était pas suffisante pour être autonome. La capacité pour recueillir des informations, les contacts personnels qui permettaient l’accès à des réseaux d’affaires extérieures et le soutien financier de grands capitaux, étaient des conditions essentielles très difficiles à obtenir pour de simples entrepreneurs, aussi expérimentés qu’ils fussent. Le monde de la finance internationale était beaucoup plus restreint que celui du commerce et pour s’y introduire, il était nécessaire d’avoir préalablement un fort soutien d’autres hommes d’affaires. La clé était l’information.

98Pedro de Lorca avait un secrétaire, Simón Scoto, qui l’aidait dans le travail monotone des annotations et des copies de certains documents. En outre, ce dernier s’occupait dans certains cas d’effectuer des encaissements au nom de la compagnie.

  • 66 L’acte notarié a été un instrument de commerce indispensable depuis la fin du Moyen-Âge, particuliè (...)

99Son notaire était Antonio González Barbeito. Même s’il exerçait théoriquement son métier de façon indépendante, à cause de l’impartialité exigée par le fait d’accréditer et d’authentifier une opération, l’énorme volume de travail développé par un banquier de l’envergure de Bartolomé Spinola à Madrid au cours du XVIIe siècle, le changeait en étroit collaborateur du négociant66.

100La relation notaire-négociant était presque la même que celle du négociant avec un de ses agents. La confiance et l’honnêteté étaient indispensables. En enregistrant les transactions, le notaire se trouvait de fait dans le secret des affaires. Sa discrétion était nécessaire afin que l’information ne parvienne pas à des entreprises concurrentes. Dans les registres notariés, nous trouvons tous les documents nous permettant de reconstruire les activités de l’homme d’affaires et de ses sociétés : acceptations, liquidations, cessions, substitutions, obligations, rétrocessions, octrois, pouvoirs, billets à ordre, écritures, protêts, etc.

  • 67 AHPNM. Protocolo 4530, f. 79. Testament de Bartolomé Spinola, 14/02/1644.

101Parmi les personnes qui travaillèrent pour lui à la fin de sa vie, nous trouvons deux employés sur lesquels Bartolomé Spinosa se reposa en grande confiance dans toutes les affaires d’argent : Domingo de la Pedreguera et Joseph Gómez. Le banquier génois ordonna à son secrétaire de leur pardonner n’importe quel compte en attente avec eux. Il recommandait de plus Pedreguera au marquis de Loriana y la Puebla pour que, dans le cas où le roi ne lui concèderait pas la gratitude espérée, celui-ci, en tant que président du Consejo de Hacienda, puisse lui trouver du travail. Andrea Canal, officier de ses livres de compte, et Bartolomé Fernández, procurador del número à la Cour, furent d’autres personnes à qui il avait accordé sa confiance67.

Conclusion

102Bartolomé Spinola a organisé ses affaires en fonction de la nécessité de gérer de la manière la plus efficace l’information dont il avait besoin. Les coûts d’acquisition et de transmission de l’information étaient si élevés dans les opérations financières du début du XVIIe siècle que la meilleure solution était de mettre en place une entreprise centralisée dans laquelle l’entrepreneur avait une relation directe avec chacun de ses collaborateurs.

103Le besoin d’information relevait de deux domaines bien différenciés : le premier portait sur le négoce et les opérations pour le mener à bien ; le second était en relation avec les personnes chargées de réaliser ces mêmes opérations et sur lesquelles Bartolomé Spinola avait besoin de s’appuyer. Les limites rencontrées pour recueillir et transmettre l’information s’inscrivaient également dans des registres distincts, depuis la distance géographique et le temps nécessaire pour l’obtenir, la tentation de tromper de la part des personnes qui la détenaient, jusqu’aux difficultés pour la comprendre et l’interpréter.

104Les relations de Bartolomé Spinola avec ses collaborateurs se matérialisaient différemment selon le type d’opérations et demandaient à chaque fois une contractualisation. Les collaborateurs devant exécuter des opérations financières complexes avaient une autonomie et étaient donc exemptés de fournir des informations. Leur rémunération se faisait au pourcentage ou à la commission. La possibilité d’avoir de nouveau à travailler avec eux par la suite dépendait de l’habileté et de l’engagement avec lesquels ils avaient mené à bien les opérations dont ils avaient la charge. En les dotant d’autonomie, Bartolomé Spinola économisait les coûts de contrôle. Afin de renforcer la confiance mutuelle, et en plus des connaissances techniques indispensables, le choix des collaborateurs se faisait sur la base de mécanismes sociaux incluant la famille, le lieu de naissance, la langue, etc.

105Dans un cadre radicalement différent, certains collaborateurs ou employés étaient embauchés de manière ponctuelle, pour accomplir des opérations définies, dont le contrôle était très facile et au cours desquelles l’information pouvait être transmise sans difficulté. La relation avec ce groupe se faisait au moyen de contrats spécifiant les engagements des deux parties. L’habitude était de rémunérer ces personnes avec des sommes fixes ou des salaires. Étant donné la difficulté pour vérifier si ceux-ci avaient rempli ou non leur mission, il n’était pas nécessaire de renforcer la confiance en ayant recours à des membres de la famille ou à des amis. Ceci permettait d’élargir le spectre des personnes susceptibles d’être recrutées. Normalement, on trouvait dans ce groupe beaucoup d’Espagnols et d’originaires des lieux où se déroulaient les opérations ou les affaires.

106Une organisation sans efficacité aurait provoqué des conflits entre les membres de l’entreprise. De même, et pour cette raison, une information inefficace aurait empêché Barlomé Spinola de prendre des décisions adéquates. Grâce à l’efficacité avec laquelle le banquier génois est parvenu à organiser ses affaires, la maison Spinola a été capable d’offrir pendant plusieurs années des services financiers complexes à la couronne espagnole. Celle-ci avait choisi Bartolomé Spinola parce que ses services étaient plus économiques que ceux qu’elle aurait dû payer en recourant directement au marché et parce que, en certaines occasions, seul le banquier génois était capable de les offrir.

107Cette organisation centralisée en fonction de différents besoins d’information peut également expliquer les raisons pour lesquelles la maison n’a pas survécu à ses fondateurs, du moins dans le domaine de la finance. En articulant toute la structure de l’entreprise sur des informations et une confiance qui n’étaient pas partagées, la mort de la personne placée au cœur de l’organisation empêchait les autres membres de continuer à collaborer ensemble et rendait difficile – voire impossible – un remplacement à l’identique.

108Traduit de l’espagnol par Olivier Raveux, UMR TELEMME.

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Notes

1 R. Coase, « The Nature of the Firm », Economica, 4, 1937, p. 386-405.

2 M. C. Casson, Information and Organization. A New Perspective on the Theory of the Firm, Oxford, Clarendon Press, 1997, p. 78.

3 C. Álvarez Nogal, « Las compañías bancarias genovesas en Madrid a comienzos del siglo XVII », Hispania, vol. LXV/1, nº 219, 2005, p. 67-90 ; C. Álvarez Nogal, « El Factor General del Rey y las Finanzas de la Monarquía Hispánica », Revista de Historia Económica, nº 17/3, 1999, p. 507-539 ; C. Álvarez Nogal, Los banqueros de Felipe IV y los metales preciosos americanos (1621-1665), Madrid, Banco de España, 1997.

4 R. Carande, Carlos V y sus banqueros. Madrid, 1965-1967.

5 M. C. Casson, Information and Organization…op. cit., p. 80.

6 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 79.

7 F. A. Hayek, « Economics and Knowledge », Economia (New Series), 4, 1937, p. 33-54; G. B. Richardson, Information and Investment, Oxford, 1960.

8 M. C. Casson, Information and Organization…op. cit., p. 81.

9 Archivo Histórico de Protocolos de los Notarios de Madrid (désormais AHPNM), Protocolo 1382, f. 658. Escritura, 8/08/1617. Le caissier de Nicolao Balbi était Antonio Ramírez de Arellano.

10 AHPNM, Protocolo 4504, f. 220. Poder, 6/06/1617.

11 AHPNM, Protocolo 4511, Poder, 8/01/1625.

12 AHPNM, Protocolo 4511, Poder, 8/01/1625.

13 M. C. Casson, « Why are Firms Hierarchical? », International Journal of the Economics of Business, n° 1, 1994, p. 47-76.

14 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 286-288.

15 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 289.

16 Un commerçant pouvait écrire jusqu’à vingt lettres par jour et, vu les difficultés pour maintenir la fluidité de la correspondance, le travail devait être quotidien et sans interruption.

17 R. De Roover, Money, Banking and Credit in Medieval Bruges, Cambridge, 1948.

18 E. S. Hunt et J. M. Murray, A History of Business in Medieval Europe, 1200-1550, Cambridge, 1999, p. 55-56. On a beaucoup écrit sur le passage du commerçant itinérant au commerçant sédentaire en relation avec le déclin des foires de Champagne vers la fin du XIIIe siècle. Ce processus a supposé l’établissement d’agences permanentes ou de succursales par des négociants de Toscane et de Lombardie dans des villes importantes du Nord de l’Europe, comme Bruges, Paris et Londres. De cette manière, les grands commerçants pouvaient faire des affaires depuis leurs lieux de résidence, sans avoir besoin de se déplacer avec leurs marchandises. Raymond de Roover a attribué ce changement à la capacité des entreprises d’adopter des formes d’organisation plus avancées, à savoir de nouvelles formules de collaboration à long terme entre les négociants et de nouvelles techniques de comptabilité et de contrôle. Une baisse des coûts de transmission de l’information a permis une nouvelle organisation du travail n’impliquant plus la mobilité du négociant. En revanche, Hunt et Murray expliquent l’existence d’un plus grand nombre de négociants sédentaires par le fait que beaucoup de chefs d’entreprise étaient obligés de rester dans leurs villes pour protéger leurs intérêts, à cause des luttes politiques auxquelles ils se trouvaient mêlés. Ces luttes pouvaient influencer le cours de leurs affaires, les obligeant à prendre parti. À partir du milieu du XIIIe siècle, beaucoup de villes italiennes eurent à souffrir de révoltes et de divisions parmi les clans et les factions et le groupe des marchands joua un rôle décisif dans chacune d’entre elles. En marge du caractère indiscutable que cet argument peut avoir dans le contexte italien du bas Moyen Âge, il est également assuré que, dans beaucoup de territoires moins conflictuels, la sédentarisation a fini par s’imposer chez les grands négociants.

19 M. Polanyi, Science, Faith and Society, Chicago, 1964 et S. G., Winter, « On Coase, Competence and the Corporation », Journal of Law, Economics and Organization, 4, 1988, p. 82.

20 P. J. Buckley et M. C. Casson, The Future of the Multinational Enterprise, London, 1976.

21 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 82.

22 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 280.

23 P. Migrom et J. Roberts, Economics, organization and management, Englewod Cliffs, NJ, 1992.

24 C. Portales, J. E. Ricart et J. M. Rosanas, « Understanding trust to build strong relationships in organizations » dans M. A. Hitt, J. E. Costa et R. D. Nixon (eds), Interconnected perspectives : strategies, competence and performance, Chichester, England, 1998.

25 M. C. Casson, Information and Organization…, op. cit., p. 279.

26 R. Sugden, The Economics of Rights, Cooperation and Welfare, Oxford, 1996.

27 M. C. Casson, The Economics of Business Culture, Oxford, 1994, p. 14.

28 M. C. Casson, The Economics of Business…, op. cit., p. 15.

29 B. Klein et K. Leffler, « The Role of Market Forces in Assuring Contractual Performance », Journal of Political Economy, n°89, 1981, p. 615-641.

30 J.G. Holmes, « Trust and the appraisal process in close relationships » dans W. H. Jones et D. Perlman (eds.). Advances in personal relationships, Londres, Jessica Kingsley, 1991, t. 2, p. 57-104 ; D. M. Rousseau, S. B. Sitkin, R. S. Burt et C. Camerer, « Not so different after all: A cross-discipline view of trust », Academy of Management Review, vol. 23, 1998, p. 394.

31 G. R. Jones, « Transaction costs, property rights, and organizational culture: An exchange perspective », Administrative Science Quarterly, vol. 28, 1983, p. 454-467.

32 L .R. Gómez-Mejía, M. Núñez-Nickel et I. Gutierrez, « The Role of Family Ties in Agency Contracts », Academy of Management Journal, vol. 44, n°1, 2001, p. 83.

33 AHPNM. Protocolo 2870, f. 514. Testamento de Juan Andrea, 1620.

34 C. Álvarez Nogal, « La dimensión social de un banquero genovés en España: familia y prestigio », Balbisei, 2005 (sous presse).

35 O. Hart et J. Moore, « Property rights and the nature of the Firm », Journal of Political Economy, vol. 98, n°6, 1990, p. 1120 ; A. Simon Hebert, « A Formal Theory of the Employment Relationship », Econometrica, n°19, July 1951, p. 293-305.

36 C. de Villalon. Provechoso tratado de cambios y contrataciones de mercaderes y reprovación de la usura, Valladolid, 1546, p. 18v-19r.

37 T. Mercado, Summa de tratos y contratos, Sevilla, 1571, p. 12 v°.

38 G. Carrasco, Comerciantes y Casas de negocios en Cádiz (1650-1700), Cadiz, 1997, p. 52. Cet ouvrage décrit les qualités recherchées par les négociants quand il s’agissait de choisir un correspondant.

39 M. Bustos Rodríguez, Un comerciante saboyano en el Cadiz de Carlos II. (Las memorias de Raimundo de Lantery, 1673-1700), Cadiz, p. 202.

40 AHPNM. Protocolo 4510, f. 52. Poder 16/01/1624.

41 En 1627, Bartolomé le chargea d’encaisser en son nom plusieurs lettres de change à Anvers, pour une valeur de 22.000 ducats argent, auprès de différents négociants de la ville (AHPNM. Protocolo 4512, f. 180. Poder, 27/07/1627). En décembre 1626, il prit également en charge l’encaissement à la Casa de la Contratación de 1.616.000 mrs de la Santa Cruzada et 12.203.325 mrs de l’argent qui était destiné à la construction de plusieurs navires avec lesquels on comptait protéger les galères de la Couronne (AHPNM. Protocolo 5787. f. 492. Renunciación, 06/12/1626).

42 AHPNM. Protocolo 4512, f. 332. Obligación, 7/12/1627. AHPNM. Protocolo 5458, f. 244. Poder, 31/08/1623.

43 AHPNM. Protocolo 4513, f. 207. Pouvoir de Bartolomé Spinola afin d’encaisser un don de l’archevêque Lérida.

44 AHPNM. Protocolo 4504, f. 53. 1617.

45 AHPNM. Protocolo 4503, f. 542. Finiquito, 15/11/1616.

46 AHPNM. Protocolo 4525, f. 610. Escritura de obligación ante el asiento de galeras, 15/07/1639. Le titre lui avait été confié par le Roi, suite à la renonciation de Joan Raphael de Portería. À sa mort, il le laissa à son fils, qui prit la suite dans cette affaire.

47 AGS. CMC 3º epoca, leg. 97. Les papiers du comptoir sont datés d’avril 1628.

48 AHPNM. Protocolo 4505, f. 866. Madrid, 6/11/1618. Son agent à Gênes chargé de mener à bien cette affaire était Antonio María Montessoro

49 AGS. CJH 683. Memorial, 06/02/1631

50 AHPNM. Protocolo 4505, f. 603. 1618.

51 AHPNM. Protocolo 4505, f. 706. 23/10/1618.

52 AHPNM. Protocolo 4513, f. 290. Poder, 2/05/1628.

53 C. Álvarez Nogal, « Transporte de moneda en la España del siglo XVII: mecanismos y costes » Revista de Historia Económica, nº Extra, 2005, (sous presse).

54 AHPNM. Protocolo 4504, f. 10. Poder de Bartolomé Spinola, 6/01/1617.

55 AHPNM. Protocolo 4503, f. 411. Poder, 11/06/1616. AHPNM. Protocolo 4504, f. 104. Poder, 26/02/1617. AHPNM. Protocolo 4513. f. 128. Carta de pago, 3/1628.

56 AHPNM. Protocolo 4513, f. 333. Carta, 20/05/1628.

57 AHPNM. Protocolo 4505, f. 683. 1618.

58 AHPNM. Protocolo 4505, f. 178. Escritura, 17/03/1618. Cristobal de Bustamante, qui réside à la cour, dit qu’il laissa au pouvoir de Juan Andrea et de Bartolomé Spinola le 8 juillet 1617 « 2 000 réaux, le temps qu’il rende compte et donne satisfaction de l’encaissement de certaines lettres de paiement qui lui a été confiées et, pour cette somme, les Spinola lui firent une reconnaissance de dette. » Ce qui a été écrit dans les livres de la Compagnie Spinola : « Il reste en notre pouvoir, en faveur de Cristóbal de Bustamante, 2 000 réaux en plata doble, lesquels vont rester entre nos mains tant que celui-ci n’aura pas rendu compte des lettres de paiement qu’il doit encaisser pour notre compte (…). »

59 AHPNM. Protocolo 4504, f. 96. Carta de pago, 25/02/1617.

60 AHPNM. Protocolo 4530, f. 248. Liquidación, 9/06/1644. Il recevait un salaire de 600 ducats par an en plata doble (la plata doble est la pièce de monnaie de la plus grande valeur et qui correspond au real de ocho ou à un peso). Cette somme correspondait aussi bien à sa rémunération et celle de ses collaborateurs que les manques, diminutions, chutes du cours des monnaies, frais de caisse ou de port.

61 L’impôt de la media annata a été établi par Philippe IV en 1631. Les titulaires des charges et des offices de la couronne, à l’exception des ecclésiastiques, devaient payer au trésor public la moitié des recettes perçues durant la première année d’exercice.

62 AHPNM. Protocolo 4512, f. 248-330.

63 AHPNM. Protocolo 4512, f. 23. Carta de pago, 10/02/1627.

64 AHPNM. Protocolo 4530, f. 248. Liquidación, 9/06/1644.

65 M. Suarez, Comercio y fraude en el Perú colonial. Lima, 1995, p. 57.

66 L’acte notarié a été un instrument de commerce indispensable depuis la fin du Moyen-Âge, particulièrement dans l’espace méditerranéen. Un marchand avait l’habitude de travailler avec un ou des greffiers, mais le spectre des activités d’un homme d’affaires était si large que l’on peut rencontrer certains de ses actes dans beaucoup d’autres études.

67 AHPNM. Protocolo 4530, f. 79. Testament de Bartolomé Spinola, 14/02/1644.

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Pour citer cet article

Référence électronique

Carlos Álvarez Nogal, « Le coût de l’information », Rives nord-méditerranéennes [En ligne], 27 | 2007, mis en ligne le 21 décembre 2012, consulté le 29 mai 2017. URL : http://rives.revues.org/1993 ; DOI : 10.4000/rives.1993

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Auteur

Carlos Álvarez Nogal

Universidad Carlos III de Madrid

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